Strategické plánovanie je proces, ktorý zahŕňa výskum podmienok trhu, potrieb a želaní zákazníka, identifikáciu silných a slabých stránok, špecifikáciu sociálnych, politických a legislatívnych podmienok podnikania, a určenie disponibility zdrojov, ktoré môžu znamenať pre podnik jeho príležitosť, resp. hrozbu. Výsledkom strategického plánovania je strategický plán, ktorého zložky sú poslanie, ciele, stratégie a plán portfólia. Histórický vývoj strategického plánovania nájdete na stránke Strategické plánovanie a historický vývoj.
Strategické plánovanie je proces definovania stratégie resp. proces alokovania podnikových zdrojov na realizáciu stratégie. Podľa (Papula & Papulová, Stratégia a strategický manažment, 2012) sa strategické plánovanie odlišuje od dlhodobého práve tým, že sa prioritne sústredí na externé prostredie organizácie a pripravuje firmu na to, aby bola dlhodobo konkurencieschopná a úspešná v konkurenčnom prostredí.

Strategický manažment

Narastanie problémov a postupné odhaľovanie príčin ich vzniku vyústili v dramatickom rozuzlení celého problému. Narastajúca dynamika zmien v prostredí prelomila pretrvávajúce strnulé pohľady na riadenie podnikov. Potreba pružného a pritom cieľavedomého riadenia podniku v neustále sa meniacom prostredí si vynútila vytvoriť systém, ktorý by bol schopný strategicky riadiť, pritom i korigovať svoje strategické plány a rozhodnutia. Strategické plánovanie bolo nahradené strategickým manažmentom. Nahradenie slova plánovanie slovom manažment nebolo iba symbolickým, ale znamenalo skutočnú revolúciu vo vývoji tejto teórie.

Strategické plánovanie, napriek snahám o jeho dynamizáciu cez rôzne systémy, tzv. kĺzavého plánovania a prepojenia plánov s orientáciou na rôzne časové horizonty v tzv. plánovacom cykle
podniku, je procesom diskontinuálnym, ktorý kladie dôraz na formuláciu cieľov, úloh a postupov ich plnenia. Strategický manažment v novom ponímaní je predovšetkým procesom. Ako proces, ktorého hlavnými atribútmi sú nepretržitosť, kompaktnosť a vnútorná harmónia.
Základné fázy procesu strategického manažmentu:

  1. skúmanie prostredia
  2. formulácia stratégie
  3. implementácia stratégie a
  4. hodnotenie a kontrola.

V porovnaní so strategickým plánovaním strategický manažment kladie dôraz na prepojenie stratégie s postupom jej implementácie, t.j. jej transformáciu do života podniku. Osobitné postavenie má hodnotenie a kontrola, ktorá prostredníctvom spätnej väzby podľa výsledkov iniciuje zmeny v implementácii stratégie, a v prípade výrazných zmien prostredia i vo formulácii stratégie.

Strategický manažment znamená výrazné zvýšenie nárokov na prácu líniových manažérov. Okrem zodpovednosti za tvorbu stratégie sú zodpovední i za jej implementáciu a kontrolu (Sákal & kol., 2007).

(Fotr, Vacík, Souček, Špaček & Hájek , 2012) strategický manažment je súbor inštrukcií, rozhodnutí a činností, ktoré sú pre firmu dôležité pre dosiahnutie strategickej konkurenčnej výhody a zabezpečeniu nadpriemerných výnosov. Podobne (Antošová, Strategický manažment a rozhodovanie, 2012) charakterizuje strategický manažment ako „súhrn aktivít, ktoré zahŕňajú výskum trhových podmienok, potrieb a prianí zákazníkov, identifikáciu silných a slabých stránok, špecifikáciu sociálnych, politických a legislatívnych podmienok a určenie disponibilných zdrojov, ktoré môžu vytvárať príležitosti, alebo hrozby, pričom ich zmyslom je získanie informácií nevyhnutných pre formovanie dlhodobých zámerov (cieľov) fungovania podniku.

Úlohy strategického manažmentu

(Thompson & Strickland, 2007) uvádzajú päť úloh strategického manažmentu:

  1. Rozhodnutie o oblasti pôsobenia firmy a vytvorenie strategickej vízie kam sa chce firma v budúcnosti dostať – teda podnietiť v organizácii cieľavedomosť, naznačiť dlhodobé smerovanie a vytvoriť jasnú misiu organizácie, ktorá má byť naplnená.
  2. Pretransformovať strategickú víziu a misiu do merateľných cieľov.
  3. Vytvoriť stratégiu ktorá dosiahne požadované výsledky
  4. Efektívne implementovať vybranú stratégiu
  5. Hodnotiť výkonnosť organizácie, prehodnocovať výsledky, implementovať nápravné opatrenia s cieľom efektívne reagovať na aktuálne zmeny.

Strategický plán

Základným nástrojom strategického plánovania je strategický plán. Legislatívne ma strategický plán skôr koordinačný charakter, napriek tomu existujú určite zásady alebo princípy, ktoré by mali byť pri strategickom plánovaní a v strategickom pláne dodržané:

  1. Dlhodobosť – strategické plánovanie ako celok sa odohráva v dlhodobom horizonte (10 – 15 rokov) ale jeho konkrétne operatívne ciele môžu byť stanovované aj v kratšom období (3 – 5 rokov). Platí zásada, že čím stabilnejšia je vonkajšia sociálno – ekonomická situácia, tím dlhšie obdobie je možne zahrnúť v strategickom pláne. V podstate je proces strategického plánovania nekončiaci, nakoľko vďaka zabudovaným kontrolným mechanizmom dochádza k prehodnocovaniu aktuálnosti stratégie a k jej prípadnej aktualizácií. Významným argumentom v prospech strednodobého a dlhodobého plánovania je snaha o zachovanie určitej kontinuity vo vývoji obce tak, aby sa kvalita stratégie neznehodnocovala príliš častými politickými zmenami, najmä po zmenách, ktoré nastávajú po komunálnych voľbách. Strednodobý až dlhodobý charakter stratégie a stotožnenie sa miestnych aktérov s jej prioritami, zabezpečuje kontinuitu riadenia.
  2. Komplexnosť a systematickosť – je nutné komplexne zmapovať všetky podstatné oblasti, ktoré môžu mať vplyv na budúci rozvoj riešeného územia a hľadať jednotlivé strategické ciele a spôsoby rozvoja. Proces strategického plánovania vyžaduje systémovú previazanosť a musí sledovať všetky oblasti ovplyvňujúce situáciu v obci. Nakoľko zdroje každého mesta alebo obce sú obmedzené a nestačia a pokrytie všetkých potrieb nie je môže riešiť všetky problémové oblasti a tak je dôležitým prvkom výber najdôležitejších problémov a prioritných smerov rozvoja.
  3. Reálnosť – je významným aspektom hlavne pri stanovovaní cieľov. Strategické ciele by mali byť reálne. Na toto rozhodovanie majú vplyv najmä finančné, ale aj ekonomické a sociálne podmienky regiónu. Nie všetky druhy projektov a programov sú realizovateľné v každej obci, toto záleží od konkrétnych hospodárskych, sociálnych, geografických a environmentálnych podmienok.
  4. Previazanosť – jednotlivé kroky strategického plánovania sú súčasťou celku a ako také sa vzájomne ovplyvňujú. Je nutná vzájomná previazanosť týchto krokov a taktiež to aby splnenie jedného kroku nepôsobilo kontraproduktívne na splnenie iného kroku. Dobrá vnútorná previazanosť jednotlivých krokov výrazným spôsobom prispeje ku kvalite strategického plánu.
  5. Otvorenosť – proces tvorby strategického plánu by mal byť verejným procesom, otvoreným voči podnetom a kritike verejnosti. Táto otvorenosť by mala byť zachovaná počas prípravy, rokovaní ale aj po schválení strategického plánu a vo fáze realizácie konkrétnych projektov. Obzvlášť dôležitá je otvorenosť voči novým kreatívnym podnetom, impulzom a nápadom, ktoré môžu vyriešiť doposiaľ zdanlivo neriešiteľné problémy.
  6. Sústavnosť – predstavuje neustále kontinuálne vyhodnocovanie ekonomickej situácie a podmienok, ktoré sa v priebehu času menia. Na základe nových analýz musí byť vykonaná modifikáci a čiastkových cieľov tak, aby zodpovedali aktuálnemu vývoju. Ak si to nová situácia nevyžaduje, nedochádza k zmene základných strategických cieľov. Korektúry celkovej stratégie sa realizujú iba v prípade závažných zmien bezprostredne pôsobiacich faktorov a lebo ak je u takýchto zmien predpokladaný dlhodobý charakter.

Strategické myslenie

Strategické myslenie je kriticky dôležité pri uplatňovaní strategického manažmentu. Bez určitej úrovne strategického myslenia nie je možné tvoriť stratégie na žiadnej úrovni. V minulosti sa predpokladalo, že so schodnosťou strategicky – tvorivo myslieť sa človek rodí a že sa tomuto spôsobu myslenia nedá naučiť. Dnes už vieme, že strategické myslenie je možné sa naučiť a trénovať ho. Na záver tejto podkapitoly uvedieme niekoľko menej známych techník, ktoré je možné požiť pri tvorivom riešení problémov, čo je základom strategického myslenia.

Strategické myslenie samo o sebe je ťažké zadefinovať, resp. popísať. Podľa (Ohmae, 1982) je možné vo vzťahu k strategickému mysleniu vymedziť tri základné typy myslenia:

  1. Mechanické myslenie – zakladá sa na mechanickom logickom myslení. Kladie dôraz na analýzu a tvorbu viacerých variantov. Pri rozhodovaní sa pridržiava odporúčaných a overených postupov . Riešenia tohto typu myslenia nie sú prekvapujúce, ale sú skôr zdokonalením ako výraznou inováciou pôvodného stavu. Výsledok pri mechanickom myslení sa dá relatívne ľahko predvídať – replikovať.
  2. Intuitívne myslenie – Myslenie založené na intuícii. Riešenie problémov bez predchá dzajúcich zdĺhavých analýz a syntéz. Zvyčajne sa využíva pri riešení čiastkových problémov bez previazanosti a integrácie. Intuícia je spravidla zúženým pohľadom, pri ktorom celok posudzujem na základe vybraného prvku. Umožňuje prijímať rýchle a jednoznačné riešenia
  3. Strategické myslenie – Strategické myslenie podobne ako myslenie mechanické vychádza z podrobných analýz. pri analýze a tvorbe riešení sa strategické myslenie nepoužíva tradičné a overené postupy, ale je otvorené novým a netradičným riešeniam. Výsledkom strategického myslenia, je teda nové riešenie, ktoré je ťažko predvídateľné a replikovateľné. Strategické myslenie teda prináša unikátne riešenia, ktoré môžu znamenať významnú konkurenčnú výhodu.

Strategický plán a strategické plánovanie

Strategický plán sa zostavuje na vrcholovej úrovni podniku, je do určitej miery neurčitý a komplexný. Strategický plán je základom pre strategický manažment. Strategický plán by mal obsahovať:

  • primárny cieľ v príslušnej oblasti určený na 3-5 rokov
  • stratégiu, t. j. určitý postup odkiaľ kam
  • taktiku, t. j. výber metód a prostriedkov pre dosiahnutie cieľa a zabezpečenie implementácie stratégie
  • náklady, výnosy, potrebné pracovné sily, časový rozpis

Kroky strategického plánovania

Strategické plánovanie je proces, ktorý zahŕňa tieto kroky:

Poslanie organizácie

Je nutné odpovedať na otázky, čo je zmyslom nášho podnikania a aké by toto podnikanie malo byť? Poslanie sa má neustále aktualizovať, má sa zhodovať s názvom podniku. Pri tvorbe poslania sa berú do úvahy 3 kľúčové prvky:

  1. história organizácie
  2. zreteľné schopnosti organizácie
  3. prostredie – zamerať sa hlavne na externú diagnostiku a zistiť príležitosti a hrozby prostredia

Ciele organizácie

Dlhodobé ciele sa premietajú do dielčích cieľov v rámci operatívneho plánu.

Stratégie organizácie

Vytýčené ciele možno dosiahnuť dvoma cestami:

  1. lepším riadením existujúcich aktivít organizácie
  2. vyhľadávaním a realizovaním nových aktivít

Plán portfólia

Podnik má obmedzené zdroje a musí ich rozdeliť do tých aktivít, ktoré mu prinášajú zisk. Vytvára sa tak BCG matica.

Viac sa o procese strategického plánovania dočítate na stránke Proces strategického plánovania.

Ročné plány a rozpočty

Pri strategickom plánovaní je dôležitý hlavne master rozpočet – súhrnný rozpočet firmy, ktorý sa transformuje do funkčných oblastí. Obsahuje vyčíslenie požadovaných výnosov, nákladov a výdavkov, spojených s realizáciou príslušného ročného plánu. Prostredníctvom rozpočtov sa ukladajú oddeleniam úlohy, ktoré sa majú splniť, ale aj štandardy pre uskutočnenie kontroly (štandardy môžu byť finančné, nefinančné alebo nekvantifikovateľné). Z hľadiska plánovacieho cyklu by mali byť rozpočty zostavené v každom podniku do konca štvrtého kvartálu, a to pre nasledovné plánovacie obdobie.

Operatívne plány

Zostavujú sa na obdobie kratšie ako 1 štvrťrok, hlavne mesiac, týždeň, deň.

Finančné plánovanie

Finančné plánovanie je proces, ktorý zahŕňa tvorbu podnikových cieľov a súhrn opatrení a činností na ich dosiahnutie. Výsledkom finančného plánovania je finančný plán – dokument, v ktorom je proti sebe postavená súčasná a budúca potreba finančných prostriedkov a momentálne existujúce a budúce očakávané zdroje na ich krytie. Je súčasťou všetkých subsystémov plánu podniku. Existuje v podobe dlhodobej a krátkodobej, t. j. dlhodobý a krátkodobý finančný plán. Pozrite si Metódy, techniky a modely tvorby finančného plánu.

Štruktúra finančného plánu

Finančný plán má mať túto štruktúru:

  1. finančné ciele podniku
  2. základné stratégie
  3. dlhodobý (strategický) finančný plán
  4. krátkodobý ročný finančný plán a rozpočty
  5. hodnotenie úrovne finančného plánu (t. j. finančný audit)

Viac sa o štruktúre finančného plánu dočítate na stránke Štruktúra finančného plánu a finančné plánovanie.

Plánovanie výroby

Obsahom plánovania výroby je:

Výsledkom plánovania výroby nie je len určenie potrebného materiálu, surovín a energie, ale aj stanovenie výrobných kapacít a ľudských zdrojov.

Personálne plánovanie

Personálne plánovanie sa tiež nazýva plánovanie ľudských zdrojov. Spojovacím článkom v personálnom plánovaní je práca (ľudský kapitál). Obsah personálneho plánovania tvoria:

  1. úlohy – zabezpečiť pre dosiahnutie podnikových cieľov kvantitatívne a kvalitatívne výkony
  2. stratégie – ich obsahom je stanovenie možností profesionálneho rastu a vytváranie podmienok pre individuálnu výkonnosť
  3. ciele personálnej politiky

Strategické rozhodovanie a metóda STRANDIN

Metóda STRANDIN (francúzska manažérska škola – THIETARD, 1987) predstavuje skupinovú metódu prijímania strategických rozhodnutí založená na priamej alebo počítačovej komunikácii medzi zúčastnenými. Na vypracovaní stratégie súčasne pracujú 4 skupiny:

  • Skupina A – pracovníci strategického centra podniku
  • Skupina B – funkční vedúci podniku
  • Skupina C – pracovníci, ktorí dobre poznajú okolie podniku
  • Skupina D – hodnotitelia


Zdroje a literatúra

  1. ANTOŠOVÁ, M. (2007). Strategický manažment. Košice : Technická Univerzita v Košiciach.
  2. DVOŘÁČEK, J.: Audit podniku a jeho operací, Nakladatelství C. H. Beck, 2005, 165 s. ISBN 80-7179-809-6
  3. GALLOWAY, D.: Interní audit: Průvodce nového auditora, Český institut interních auditorů, Praha, 2002, 90 s. ISBN 80-86689-07-7
  4. GOZORA, V.: Podnikový manažment, Tlačiareň Garmond a.s. Partizánske, 2000, 33 s. ISBN 80-71376-90-6
  5. HELLER, R.: Príručka manažéra, Ikar, Tlačiarne BB, spol. s r.o., Banská Bystrica, 2005, 82 s. ISBN 80-55108-82-X
  6. HUDÁK, J., TOROK, J., VICEN, M.: Manažment, Vydavateľské a edičné stredisko SPU, Nitra, 2001, 26 s. ISBN 80-71378-32-1
  7. KAFKA, T.: Dovednosti řízení podniku, Český institut interních auditorů, Praha, 2005, 202 s. ISBN 80-86689-30-1
  8. KASZASOVÁ, K. – PAULE, I. A KOL.: Audítorstvo, SÚVAHA, spol. s r. o., Bratislava, 2005, 314 s. ISBN 80-88727-93-6
  9. KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy, Management Press, Praha, 2000, 48 s. ISBN 80-72610-10-4
  10. SÁKAL, P., & kol., a. (2007). Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: STU.
  11. SÁKAL, P., & Podskľan, A. (2003). Strategický manažment. Bratislava: STU Bratislava.
  12. SAWYER, B. L.: Interní audit, Český institut interních auditorů, Praha, 2002, 313 s. ISBN 80-86689-08-5
  13. SLÁVIK, Š. (2009). Strategický manažment. Bratislava: Sprint dva.
  14. ŠLOSÁR, R. – ŠLOSÁROVÁ, A. – MAJTÁN,Š.: Výkladový slovník ekonomických pojmov, Slovenské pedagogické nakladateľstvo, Bratislava, 2002, 254 s. ISBN 80-08-03334-7
  15. VÉPYOVÁ, M.: Kontrola a audit, SPRINT – vydavateľská, filmová a reklamná agentúra, Bratislava, 2005, 144 s. ISBN 80-89085-40-7
  16. VIŠŇOVSKÝ, J.: Manažment ľudských zdrojov, Vydavateľstvo SPU, Nitra, 2003, 170 s. ISBN 80-8069-268-8
  17. Zákon č. 431/2002 Z. z. o účtovníctve v znení neskorších predpisov
  18. Zákon č. 502/2001 Z. z. o finančnej kontrole a vnútornom audite a o zmene a doplnení niektorých zákonov v znení neskorších predpisov
  19. ŽIŽKA, J. A KOL.: Rámec profesionální praxe interního auditu, Český institut interních auditorů, Praha, 2004, 343 s. ISBN 80-86689-10-7

Pridaj komentár