Definícia operačného manažmentu

Operačný manažment má za úlohu zabezpečiť tvorbu produktov takých parametrov, ktoré nájdu efektívne uplatnenie na trhu a uspokoja potreby zákazníkov. V operačnom manažmente sa stretávajú funkcie manažmentu, faktory a zdroje, činnosti. Operácie v organizácií sú činnosti, ktorými sa transformujú vstupy na výrobky alebo služby, na produkty požadované zákazníkmi. Základom úspešného napredovania organizácie je vykonávanie operácií účelne a účinne.

Operácie a operačný manažment

Operácia je transformačný proces zdrojov na výstupy požadované zákazníkmi. V súčasnej dobe vzrastajúcej nestability vonkajšieho prostredia je životne dôležité, aby jednotlivé procesy a operácie boli schopné rýchlo reagovať na všetky zmeny trhu.

Nie všetky procesy v podniku prinášajú pridanú hodnotu a nie všetky operácie sú vykonávané najefektívnejšie. Dôvodom môže byť historický vývoj podniku, alebo len neznalosť nových, ponúkajúcich sa možností. Procesy je potrebné nastaviť, „narovnať“, tak, aby vytvárali maximálnu pridanú hodnotu pri vynaložení minimálnych nákladov.

Operácie sú jedným zo zdrojov manažéra. Medzi ďalšie zdroje manažéra patrií marketing, ľudia, financie a informácie.

  • Operácie ako činnosti: operácie sú činnosti, ktorými sa vyrába tovar, alebo poskytujú služby požadované zákazníkmi. Transformujú zdroje na výrobky a služby.
  • Operácie ako funkcie: je tá časť organizácie, ktorá zodpovedá za produkciu výrobkov, alebo za poskytovanie služieb, ktoré požadujú zákazníci. Je to výkonná časť organizácie.

Vývojové fázy operačného manažmentu

Operačný manažment prešiel niekoľkými významnými míľnikmi, resp. vývojovými fázami:

  • deľba práce – je založená na funkčnej špecializácii, s prísnym vymedzením úloh a povinností každého článku organizácie
  • štandardizácia dielov – vznik hromadnej výroby
  • priemyselná revolúcia – vznik strojov, automatizácia
  • vedecké štúdium práce – produktivita práce a metódy
  • medziľudské vzťahy
  • rozhodovacie modely – lineárne programovanie
  • počítačové technológie

Dimenzie operačnej stratégie

  • nákladyzníženie jednotlivých nákladov poskytuje možnosť pre zvýšenie zisku, resp. zníženie cien. U neziskových organizáciách nižšie jednotkové náklady umožnia vyšší výkon na jednotku kapitálových zdrojov.
  • kvalita – externý pohľad (poskytovanie toho, čo zákazníci požadujú) a interný pohľad (zhoda so špecifikáciou, t. j. robiť veci správne na prvý krát, čo znamená napr. zníženie odpadu a rizika, že sa chybné výrobky dostanú až k zákazníkom.
  • inovácia – vývoj nových produktov, vývoj nových operačných procesov
  • servis – flexibilita, rýchlosť odozvy, spoľahlivosť

Ciele operácií a štýly riadenia

Medzi hlavné ciele operácií manažérov patria:

  1. produkovať výrobky alebo služby tak, aby vyhovovali potrebám ich zákazníkov,
  2. účinne riadiť zdroje, ktoré kontrolujú.

Pozrite si rozdiely medzi starým a novým štýlom operačného riadenia:

Starý štýl Nový štýl
Znalosti Technický špecialista Technické a obchodné manažérske vzdelania
Zručnosti Riadenie ľudí, dodržiavanie termínov, kontrola nákladov Integrácia techniky a podnikania
Postoje Využíva autoritu na udržanie kontroly Pozitívny k zmenám a snaha o ich dosiahnutie
Štýl poznávania Zameranie na detail, interaktívny, založený na skúsenosti Koncepčný, analytický a systematický
Predpoklady, z ktorých vychádza Manažér musí prikazovať a kontrolovať, produktivita je rozhodujúca Operácie musia byť v súlade so strategickým zámerom organizácie

Zdroje ako vstupy do transformačného procesu

Poznáme dva druhy zdrojov transformačného procesu:

  • zdroje, ktoré sa v procese transformujú do časti výstupu (materiál, informácie, zákazníci)
  • zdroje, ktoré sú nevyhnutné pre transformačný proces, ale sami sa netransformujú do časti výstupu (fixný majetok – budovy, stroje, spotrebné materiály – olej na mazanie strojov, ľudské zdroje – napr. účtovníčka)

Výstupmi z transformačného procesu sú produkty a skupiny produktov:

  • výrobky – sú fyzické produkty procesu, sú hmotné a môžu byť skladovateľné – kvalita výrobkov môže byť jasne definovaná a meraná v zmysle ich fyzikálnych vlastností a prevedenia.
  • služby – sú nehmatateľné výstupy procesu, služby nie je možné skladovať a musia byť vykonávané v čase produkcie, sú charakterizované priamou účasťou zákazníka v procese. Operácie služieb sú často náročné na prácu

Merať kvalitu služieb môže byť ťažké, pretože kvalita je často meraná vnímaním ľudí, ktorých sa týka dodávka a príjem služby.

Operačné plánovanie

Typy plánovania:

  1. strategické plánovanie – (2-5 a viac rokov) – týka sa rozhodnutí o dlhodobých investíciách do zariadení a strojov, ktoré determinujú kapacitu organizácie; musí byť odsúhlasené na veľmi vysokých úrovniach organizácie; rozhodnutia musia byť prijaté na základe dlhodobého pohľadu do budúcnosti (prognostických prístupov).
  2. celkové (súhrné) – (1-2 roky) – prispôsobenie operačných kapacít organizácie na predpokladanú úroveň dopytu na nasledujúcich 12-24 mesiacov; nie je možné v tejto etape pracovať s problematikou sortimentu.
  3. hlavný výrobný plán – (3-6 mesiacov) – termín sa používa všeobecne pre zostavenie podrobného plánu operácií; má ukázať, ako budú objednávky (alebo prognózy objednávania) každý týždeň naplnené pre každý produkt; zámerom je vytvoriť reálny časový rozpis.
  4. plánovanie činností – (1-4 týždne) – vyšpecifikovanie jednotlivých pracovných úloh v pracovných jednotkách (skupinách, jednotlivcoch alebo strojoch); stanovenie začiatku a ukončenia jednotlivých prác a tiež pohybu medzi rôznymi fázami operačného procesu; výsledkom bude denný rozpis činností pre všetky operačné zdroje.
  5. expedovanie – (reálny čas) – jeden z termínov používaných pre operatívne zásahy do každodenných činností operácií ako reakcia na krátkodobé požiadavky (absencia pracovníkov, nedostatok materiálu, chybné zariadenie; sú to činnosti tradične vykonávané napr. na úrovni majstra.

Stratégie operačného plánovania

Základné stratégie operačného plánovania:

  1. Nasledovanie dopytu: do plánu dáme to, čo sme získali objednávkou (používa sa vo firmách finančne slabších, ktoré si nemôžu dovoliť vyrábať na sklad; výhodou je, že nám nič neostane na sklade; obrovskou devízou je naplnenie očakávaní zákazníkov; nevýhodou je, že raz máme kapacity vyťažené viac, inokedy menej)
  2. Konštantná kapacita: do plánu dáme vždy rovnaký objem produkcie (firma je dostatočne silná, produkuje sa tovar, ktorý sa dá predať aj v budúcnosti – tzv. chlebový tovar; niekedy dávame viac na sklad, pretože zákazníci chcú menej, niekedy dávame menej na sklad; vždy je odchýlka medzi tým, čo sme schopní vyprodukovať a tým, čo požadujú zákazníci počas celého roka.

Pri plánovaní operácií sa musí prihliadať na účelnosť aj účinnosť operácií. Účelnosť operácie znamená kvalitne a včas vyrobiť. Účinnosť operácie sa zaoberá tým, aby bola dobrá ekonomika – aby sme operáciou uspokojili potreby zákazníkov aj potreby manažérov.

Flexibilita operačnej kapacity

Dopyt nebude nikdy korešpondovať s kapacitou. Flexibilitu operačnej kapacity je možné dosiahnuť nasledujúcimi prístupmi:

  1. Najímať a prepúšťať personál – množstvo nevýhod, je zle pracovať stále pod tlakom
  2. Multikvalifikácia pracovníkov – raz potrebujeme 7 sústružníkov a neskôr potrebujeme len 4-och. V ďalšom štvrťroku potrebujeme 5 vŕtačov a 3 frézarov, tak je dobré ak je pracovník multikvalifikovaní, vie aj vŕtať, frézovať ale aj sústružiť – nebudeme brať do zamestnania nových ľudí. Má to aj nevýhody – budú si chcieť to dať aj zaplatiť. Ako to vplýva na ich motiváciu, keď sú presúvaní z jedného tímu do druhého.
  3. Práca nadčas (skrátený pracovný čas) – používa sa bežne, najmä keď sa jedná o krátkodobé požiadavky. Výhoda – niektorí ľudia ju privítajú dobre. Nevýhoda – za nadčas treba zaplatiť. Keď robia nadčas má to dopad na kvalitu práce, alebo iné dopady, ktoré narušia disciplínu.
  4. Zamestnanci na čiastočný pracovný úväzok – používajú spolu so skráteným pracovným časom (supermarkety)
  5. Dočasný personál – firmy, ktoré majú vysoký stupeň sezónnych prác (urbár). Výhodou je, že nie sú na týchto ľudí náklady, keď nie je pre nich práca.
  6. Skladovanie (výrobky) – u služieb sa to nedá použiť, odovzdáva a príjma sa v jeden moment. V čase, keď nemám dostatok zákazníkov tak dávam na sklad. Riešim flexibilitu kapacity.
  7. Subkontrakty – (špeditérske firmy – kamióny, textilné firmy – časť operácií dajú na tento výrobok urobiť inej firme). Má to obrovskú nevýhodu, že sami neprodukujeme všetko, sme zodpovední my za termíny, za dodávku, za kvalitu. Používajú sa bežne.
  8. Účasť zákazníka (bankomaty – flexibilita sa zvyšuje, samoobslužné bary – nestojíme niekde, kde stáť nemusíme – potraviny, oblečenie , pošta – niekde je pri okne viac a niekde menej ľudí,…)

Metódy prognózovania

Extrapolačné techniky, t.j. rozšírenie jestvujúcich údajov do budúcnosti – trend, ktorý je v súčasnosti, bude pokračovať i naďalej

Kauzálne techniky, t.j. hľadanie vzťahov (kauzalita) medzi dopytom a ďalšími premennými (predaj zmrzliny je závislý na počasí) – tu hľadáme určitú kauzu, vzťah medzi závislou premennou a nezávislou premennou. Dopyt sa bude odvíjať od nejakej premennej, používajú sa veľmi veľa, sú dobré, majú svoje nevýhody, vyžadujú matematický model, matematické vyjadrenie – niekedy to spraviť je len veľmi ťažko.

Subjektívne technikyDelfská metóda – plánovanie scenárov, jednotlivý manažérsky úsudok, vedecký úsudok, vyberú sa napr. 8 odborníci v danej oblasti, alebo ktorí majú čo do toho hovoriť. Oni o sebe nevedia, riadi to nejaký 9-ty človek, on poprosí tých 8 – žiada od nich, aby mu spravili prognózu na základe skúsenosti. Prognózy zozbiera od všetkých a anonymne pošle všetkým všetky prognózy. Tí si preštudujú všetky a niečo vo svojej zase urobia ináč. Idú do druhého kola. Ten jeden zase vyzbiera prognózy a pošle u späť ostatným. Zvona každý v tej svojej urobí nejakú korekciu alebo trvá na svojom. Takto sa to opakuje niekoľkokrát. Prognózy sa po čase budú k sebe úplne približovať.

Typy procesov

Typy procesov pre výrobné organizácie:

  • projekt – používa sa pri výrobe samostatných výrobkov často vyrábaných na objednávku. Práca sa väčšinou robí u zákazníka, kde sa presunú všetky zdroje, trvá dlhšie obdobie /to je prvá osobitnosť projektu/ – mosty, tunel…
  • zákazková práca – používa sa na výrobu malých objemov vysoko individuálnych výrobkov príp. výrobkov na zákazku / sú to fyzicky menšie výrobky, ktoré sú transportovateľné a vyrábajú sa v továrni výrobcu /zákazkové krajčírstvo./ Nedajú sa robiť veľké výrobky, zákazník si odnesie výrobok domov. Má to dopad na náklady sú vyššie/ na kvalitatívne parametre, servis/
  • sériová výroba – používa sa na výroby väčších objemov podobných alebo rovnakých položiek, Každé štádium procesu je vykonávané spravidla rôznymi operátormi. V každom štádiu bude celá séria položiek spracovaná predtým, ako sa presunie do ďalšieho štádia /napr. výroba odevov- každý kúsok vyrába iná dielňa/. Zníženie nákladov s dopadom na nižšiu cenu.
  • linka – používa sa pri opakovanej výrobe veľkých množstiev podobných alebo rovnakých položiek – v každom štádiu je tá istá činnosť vykonáva predtým, ako sa presunie do ďalšieho štádia (napr. výroba automobilov).Jeden model ide niekoľko týždňov. Jedna operácia nasleduje za druhou. Nastavíme si procesy tak, že pracovník stojí na jednom mieste, neprechádza z jedného miesta na druhé. Dostane sa dopravníkom na druhú časť. Operácia trvá približne tak ako operácia, ktorá je inde. Úkony aby technologicky nasledovali, aby mali aj rovnaký čas. Zložité je na linke nielen manažovať, ale aj tam robiť.
  • nepretržitá prevádzka – používa sa pri relatívne nepružných procesov, kde sú samostatné produkty typicky neoddeliteľné – proces je navrhnutý na realizáciu v dlhých časových periódach (napr. výroba chemických vlákien). Je tam nepretržitá prevádzka – nedá sa to ináč robiť (Chemosvit)

Kategória služieb

  • Profesionálne služby – sú jedinečné – právnické služby, architekti
  • Obchodné služby- maloobchod, a reštaurácia
  • Hromadné služby- mestská hromadná doprava

Plánovanie a kontrola operácií

Plánovanie a kontrola sú hlavnou úlohou operačných manažérov.

Regulačný cyklus je nevyhnutný pre všetky organizácie. Znamená dynamický systém so spätnou väzbou, ktorý je stabilný voči vonk. a vnút. pôsobeniu. Meranie je prvým krokom pri zabezpečovaní kontroly systému.

Plán, norma je údaj o tom aká produkcia a aké produkty sa očakávajú od operácie v danom čas. období.

Porovnávanie je činnosť pri ktorej sa porovnávajú plány s dosiahnutými výsledkami a zároveň sa analyzujú odchýlky.

Regulačný zásah je konečným štádiom kontroly je rozhodnutie o tom či je potrebný zásah. Posledným štádiom regulačného zásahu je jeho vykonanie.

  • Plánovanie časových úsekov
  • Plánovanie a kontrola vstupov
  • Plánovanie a kontrola procesu
  • Plánovanie a kontrola kapacít
  • Manažment dodávok
  • Výrobné plánovanie
  • Rozvrhovanie
  • Plánovanie projektov

Oblasti pôsobnosti operačného manažmentu

Medzi ďalšie oblasti pôsobnosti operačného manažmentu patria:

Muda, Muri, Mura

Zameranie sa výhradne iba na odstraňovanie plytvania v skutočnosti vedie k brzdeniu produktivity pracovníkov a produkčného systému, ak nebudeme brať do úvahy aj ďalšie formy plytvania, ďalšie dve M – MuriMura. Spolu tieto tri M teda znamenajú:

  1. Muda – plytvanie. Toyota definovala týchto osem druhov plytvania: nadprodukcia, čakanie, zbytočná doprava, neadekvátne vykonávanie operácií, navyše zásoby, zbytočné pohyby, nekvalita a nevyužívanie potenciálu pracovníkov. Tieto činnosti majú za následok predlžovanie dodacích časov, navyše zbytočné pohyby pracovníkov pri zaobstaraní nástrojov a materiálu, tvorbu veľkého množstva zásob, vznik čakania rôzneho druhu a nerovnomerností, čiže nesynchronizáciu toku materiálu a zadávania pracovných úloh produkčnému systému.
  2. Muri – nadmerné zaťaženie pracovníkov a strojov. Ide tu o zaťažovanie pracovníkov a strojov úlohami, ktoré sú mimo ich prirodzených hraníc zvládnutia. Zaťažovanie pracovníkov vedie k problémom s kvalitou a bezpečnosťou pracovísk, zaťažovanie strojov vedie k poruchám, prestojom a nekvalite.
  3. Mura – nerovnomernosť v operáciách. Mura je výsledkom predchádzajúcich dvoch M. Nerovnomernosť vyplýva z nepravidelného plánu produkcie alebo kolísania objemov produkcie kvôli interným problémom ako sú prestoje alebo chýbajúci materiál. Nerovnomernosť znamená, že bude treba mať k dispozícii dostatok materiálu, strojov a pracovníkov pre zabezpečenie produkcie najvyšších objemov, aj keď priemerný dopyt je podstatne nižší.

Zdroje a literatúra

  • HILL, Terry, Operations management, 2000
  • CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert, Operations Management for Competitive Advantage, ISBN-13: 978-0071215565, ISBN-10: 0071215565
  • GALLOWAY, Les, ROWBOTHAM, Frank, AZHASHEMI, Masoud, Operační management v praxi, ASPI, 2007
  • JAMBOR, Jaroslav, Operačný manažment I, Equilibria , 2013, ISBN: 978-80-8143-089-3
  • KAČÍR, Klement, Operačný manažment: základy, Univerzita Komenského, Bratislava, 1996, ISBN: 8022310840
  • LIKER, Jeffrey, Toyota Way, 2003
  • PAPULA, Jozef, Operačný manažment I, Kartprint, 2000, ISBN:80-88870-16-X

Súbory na stiahnutie

V kategórii Operačný manažment sa nachádzajú tieto súbory na stiahnutie:

 Operacny-manazment-prednasky-a-testy.pdf

Stránky v sekcii Operačný manažment

V sekcii Operačný manažment ekonomickej encyklopédie sa nachádza 3 stránok:


Pridaj komentár