(petrik14,  0)

Ciele v organizácii

Cieľ predstavuje budúci projektovaný alebo predpokladaný stav, ktorý sa podnik snaží vo svojej podnikateľskej činnosti dosiahnuť.

Definícia cieľa

Cieľ môžeme vymedziť ako žiaduci budúci stav, ktorý má byť dosiahnutý. Primárnym cieľom súkromných podnikov je väčšinou zisk. Stupeň dosiahnutia cieľa sa dá označiť za najdôležitejšie kritérium hodnotenia činností podniku. Ciele podniku môžu byť rôzne napríklad udržanie úrovne zisku, získanie väčšieho tržného podielu a podobne.

SMART kritériá

V odbornej literatúre sa doporučuje aby cieľ bol vedený tak aby spĺňal kritéria SMART, čo označuje začiatočné písmená požadovaných vlastností:

  1. S (specific) – cieľ by mal byť jasne zadaný a čo je od jeho splnenia očakávané
  2. M (measurable) – dosiahnutie cieľa by malo byť merateľné
  3. A (acceptable) – cieľ by mal byť prijateľný zo strany, ktorá ju bude plniť
  4. R (realistic) – mal by byť reálne dosiahnuteľný
  5. T (timed) – dosiahnuteľný v určenom čase

Deklarované a skutočné ciele

Deklarované ciele vyjadrujú oficiálne prehlásenie, čo chce organizácie dosiahnuť (na zakladajúcich zmluvách, výročných správach, verejných prehláseniach manažérov). Skutočné (reálne) ciele sú také ciele, ktoré organizácia cez zamestnancov skutočne realizuje.

Postup formulovania cieľov

  1. Formulácia všeobecných cieľov, napr. zvýšiť podiel na trhu, rentability kapitálu a pod.
  2. Formulácia konkrétnych cieľov, napr. zvýšiť podiel na trhu v priebehu 3 rokov o 20 %.
  3. Stanovenie priorít cieľov, napr. prednostne zvýšiť podiel na trhu pred ROI.

Úlohy manažérskeho plánovania v oblasti cieľov:

  • určovať priority cieľov;
  • stanoviť časový rámec cieľov;
  • riešiť konflikty medzi cieľmi;
  • určovať merítka cieľov

Klasifikácia cieľov

Vybrané hľadiská klasifikácie cieľov

  1. Ciele podľa peňažného vyjadrenia:
    • monetárne
    • nemonetárne
  2. Ciele z hľadiska hierarchie:
    • hlavný cieľ
    • čiastkové ciele
  3. Ciele z časového hľadiska:
    • krátkodobé
    • strednodobé
    • dlhodobé
  4. Ciele z hľadiska ohraničenosti:
    • neohraničené
    • ohraničené
  5. Ciele z hľadiska vzájomných vzťahov:
    • komplementárne
    • konkurenčné
    • indiferentné

Vzťahy medzi cieľmi

  • Komplementarita cieľov nastáva vtedy, keď sledovanie cieľa c1 zároveň pozitívne ovplyvňuje dosahovanie cieľa c2.
  • Konkurencia cieľov nastáva vtedy, keď dosiahnutie jedného cieľa, napr. c1 sťažuje dosiahnutie cieľa druhého c2
  • Indiferencia cieľov nastáva vtedy, keď sa dosiahnutie dvoch cieľov vzájomne neovplyvňuje

Systém cieľov podniku

Podnikové ciele sú kvalitatívne a kvantitatívne a existujú v určitej hierarchii. Na vrchole organizácie sú tzv. „veľké ciele“, ktoré vyjadrujú záujmy celého podniku. Z nich sa odvodzujú ciele pre nižšie stupne organizačnej a riadiacej štruktúry až po najnižšie jednotky a jednotlivcov. Smerom dole sa ciele konkretizujú a transformujú z dlhodobých na krátkodobé až operatívne ciele.

Proces stanovenia cieľov

Ciele sú výsledkom procesu vyjednávania. Podnikové ciele stanovuje vedúca skupina podniku (vlastníci podniku, vedenie a za určitých okolností aj ďalší pracovníci). Vedúcu skupinu majú možnosť ovplyvniť aj tzv. satelitné skupiny (zamestnanci, zákazníci, dodávatelia, poskytovatelia úverov, odbory, štátne inštitúcie).

Podmienky tvorby cieľov:

  • Vzťahy medzi pracovníkmi (meradlom môže byť napr. odmena, istota pracovného miesta…);
  • Kapitálové vzťahy (meradlom: dividendy, právo na pôžičky…);
  • Dodávateľské vzťahy (merítko: termínované splatnosti, podpora zvyšovania produktivity…);
  • Spoločenské prínosy (merítko: dane a odvody, udržiavanie životného prostredia…).

Faktory, ktoré ovplyvňujú proces stanovenia cieľov:

  • Vplyv okolia – vplyvy konkurencie, zásahy vlády, dopyt
  • Schopnosti manažérov – vlastnosti manažérov vedúcich podnik môžu byť rôzne a preto budú napríklad ofenzívne ladení manažéri sledovať iné ciele ako defenzívne ladení
  • Dôležití akcionári – ciele môžu byť diktované dôležitými akcionármi pôsobiacimi v okolí firmy
  • Minulý vývoj v podniku – skúsenosti z minulej realizácie cieľov
  • Disponibilné zdroje – podnik disponujúci veľkými zdrojmi má väčšiu možnosť reagovať na jednotlivé zmeny v okolí
  • Interné vzťahy – pri formulácii cieľov je dôležitá podpora zamestnancov a akcionárov

Prístupy k tvorbe podnikových cieľov

Tradičný prístup

  • Ciele formuluje vrcholový manažment organizácie. Hlavné ciele sa potom rozčlenia na čiastkové a tie sa potom priradia k príslušným organizačným úrovniam, resp. organizačným útvarom. Ide teda o jednosmerný proces.
  • Časovo menej náročný a jednoduchší z hľadiska formálnej procedúry
  • Nie je kompatibilný s participatívnym manažmentom – vytvára veľký priestor na rozdielnu interpretáciu tých istých úloh

Manažment podľa cieľov

  • špecifikácia cieľov
  • účasť zamestnancov a manažérov na rozhodovaní,
  • určenie časového obdobia plnenia cieľov,
  • spätná väzba – kontrola dosiahnutých výsledkov a zároveň hodnotenie výkonov pracovníkov, ktoré sa odráža v systéme odmeňovania

Funkcionálny typ

  • štruktúra vhodná pre menšie a stredné podniky s jednoduchým výrobným programom
  • uplatňuje sa tu väčší stupeň centralizácie
  • plánovacie útvary môžu existovať zvlášť pre oddelenie stratégie a oddelenie business plánu,
  • vo firme existuje len jeden útvar pre realizáciu strategického aj podnikateľského plánovania
  • plánovací útvar nie je vybudovaný a plánovaciu činnosť realizuje podnikateľ

Divizionálny typ

  • vo veľkých podnikoch s diverzifikovaným výrobným portfóliom.
  • ide o decentralizovanú organizačnú štruktúru, kde každá z divízií má určitú mieru samostatnosti
  • vrcholový plánovací systém plní koordinačnú funkciu v rámci plánovania a jeho účastníkom je vrcholový manažment firmy
  • divizionálny plánovací systém koordinuje plánovacie činnosti nižších organizačných jednotiek, divíziám sa stanoví objem zisku, výnosnosť vloženého kapitálu
  • tvorbu plánovacieho systému tu môžu ovplyvniť aj tzv. zodpovednostné centrá. Ide o divíziu, alebo inú vnútropodnikovú organizačnú jednotku, ktoré sú v podniku zodpovedné za určitú skupinu činností
  • operačno-výrobný plánovací systém sa zameriava na plánovanie každodennej výrobnej činnosti, marketingovej činnosti a ostatných činností organizácie. Jeho činnosť sa teda vzťahuje na plánovanie denných operatívnych činností podľa funkčných oblastí podniku

Zdroje a literatúra

  • BOWMAN, C. Strategický management. 1. vydanie. Praha, Grada, 1996. 147 s. ISBN 8071692301.
  • DĚDINA, J., MALÝ, M. Moderní organizační architektura. 1. vydání. Praha, Alfa Publishing, 2005. ISBN 80-8685-11-17.
  • DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Manažment integrace tvrdých a měkkých prvků řizení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4
  • GRASSEOVÁ, M. a kolektív. Analýza podniku v rukou manažera. 2. vyd. Brno: ALBATROS MEDIA, a.s., 2012. ISBN 978-80-265-0032-2
  • KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-7179-453-8
  • MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 246 s. ISBN 80-247-1911-8
  • MICHAEL E. PORTER. Konkurenční strategie. Victoria Publishing. 1994. 403s. ISBN 80-85605-11-2.
  • PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: VICTORIA PUBLISHING, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2
  • SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2. vyd. Brno: Computer press, a.s., 2011. ISBN 978-80-251-3386-6
  • SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vydanie. Praha, C. H. Beck, 2000.101s. ISBN 80-7179-422-8.
  • ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. Prvé vydanie. Kamil Mařík – Professional Publishing. 2003. 219s. ISBN 80-86419-41-X.
  • ŠULEŘ, O., KOŠŤAN, P. Firemní strategie. Plánování a realizace. Prvé vydanie. Praha, Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8.
  • VEBER, Jaromír a kolektív. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7261-200-0
  • WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vydání českého překladu. Praha, C. H. Beck, 1995. 748s. ISBN 80-7179-014-1.

Pridaj komentár