(simonetkas1,  0)

Vedenie, vodcovstvo a participácia

Koontz a O’Donnell (1972) jasne definovali päť základných funkcií manažéra:

  • plánovanie (planning)
  • organizovanie (organizing)
  • rozmiestňovanie (staffing)
  • vedenie (leading)
  • kontrola (controlling)

Každú funkciu manažéra autori bližšie definujú princípmi jednotlivých funkcií. Autori považujú za najzákladnejšiu a najkľúčovejšiu funkciu plánovanie, od ktorej sa ostatné manažérske úlohy odvíjajú. Tiež zavádzajú pojem vedenie, ktoré však svojim významom odpovedá riadeniu.

Vedenie

Vedenie je proces, umenie ovplyvňovať ľudí tak, aby sa ochotne a nadšene usilovali dosiahnuť skupinové ciele. Vedenie znamená viac ako uplatňovanie moci a autority. Vedenie musí byť prítomné na všetkých úrovniach organizácie. Vedenie je vzťah, v ktorom jedna osoba ovplyvňuje správanie a konanie druhých.

Vodcovstvo

Vodcovstvo (leadership) predstavuje špecifický fenomén života organizácií, ktorá je daná vzťahom vodcu a jeho nasledovateľov a dôsledkami vodcovstva na správanie ľudí v organizácii. V súčasnosti sa možno veľmi často stretnúť so stotožňovaním zvyčajného vedenia a jeho tvorivej formy – vodcovstva.

Leadership a manažment

Pojmy manažment a leadership (vodcovstvo) bývajú často zamnieňané. Winston a Patterson(2006 v Gill 2011) prevádzali rozsiahli prieskum literatúry od klasickej až po modernú manažérsku, kde zrovnávali zhruba tisíc rôznych definícii. Na základe tohto prieskumu definovali podstatu leadershipu následovne:

Vodca je jedinec, ktorý vyberá, vybavuje (pomôckami pre určitú činnosť), trénuje a ovplyvňuje jedného alebo viac nasledovateľov. Vodca má rôzne dary, schopnosti a znalosti pomocou ktorých smeruje nasledovníkov k splneniu organizačnej misie a cieľov takým spôsobom, že nasledovníci dobrovoľne a entuziasticky využívajú svoj duchovný, emočný a fyzický potenciál k vykonávaniu činností vedúcich k splneniu tejto misie a cieľov.

Vodcovstvo môže byť definované ako schopnosť ovplyvniť ľudí pomocou svojich osobných vlastností ale i správania k tomu, aby sa dosiahol nejaký spoločný cieľ. Vodca nemusí byť nutne manažér. Organizácie často očakávajú od svojich zamestnancov, aby v rôznych fázach svojho pôsobenia v spoločnosti prevzali úlohu vodcu. Či už to súvisí s projektom, na ktorom pracujú, alebo s internou aktivitou, v ktorej sa angažujú. (McBain a kol. 2012 v CIPD 2014b)

Goleman(2000) definuje leadership ako jednu z kompetencií sociálnych schopností, ktoré sú zahrnuté v emočnej inteligencii. Rozlišuje týchto šesť štýlov vodcovstva:

  • nátlakový („coercive“) – vyžaduje okamžité podrobenie,
  • autoritatívny („authoritative“) – mobilizuje zamestnancov jedincov k splneniu vízie,
  • spojovací („affiliative“) – vytvára harmóniu, buduje emocionálne väzby,
  • demokratický („democratic“) – razí konsenzus cez participáciu,
  • udávajúci tempo („pacesetting“) – nastavuje vysoké štandardy výkonu,
  • koučovací („coaching“) – rozvíja jedincov pre budúcnosť.

Môžeme teda vyvodiť, že vodcovstvo je súčasťou emočnej inteligencie a dá sa rozvíjať ako samostatná kompetencia. Ovládnutie tejto kompetencie umožňuje manažérom ovplyvňovať svoj tím pozitívne smerom k dosahovaniu organizačných cieľov.

Tvorivé vedenie

Pretože však pojem vodcovstvo je v našej praxi pomerne málo používaný, pre zachovanie jeho podstaty a zmyslu je vhodnejšie uvažovať s pojmom tvorivé vedenie. Tvorivé vedenie je proces ovplyvňovania ostatných, aby pracovali na dosiahnutí špecifických cieľov.

Vodcovstvo je teda forma procesu uplatňovania skutočného vplyvu vodcu na jeho nasledovateľov. Právo vodcu viesť dobrovoľne akceptujú niektorí, alebo všetci členovia vedenej skupiny a vodcovstvo musí zahŕňať motiváciu členov skupiny k vynakladaniu určitej energie a úsilia pre dosahovanie cieľov skupiny.

Lídri a vodcovia

V rovine nositeľov tvorivého vedenia – vodcovstva – sa používajú termíny lídri či vodcovia. Aby bolo možné akceptovať skutočnosť, že vodcovstvo efektívne funguje, mali by byť splnené tieto tri základné podmienky:

  • vodca musí preukázať, že skutočne dokázal vyvolať určité správanie svojich nasledovateľov,
  • vzťah medzi správaním vodcu a jeho výsledkami musí byť očividný,
  • musia existovať podstatné zmeny v správaní členov organizácie a z nich vyplývajúce výsledky, ktoré sú produktom činnosti vodcu.

Riadenie a vedenie

  • efektívne vedenie je jedna z najťažších úloh, ktoré manažér musí plniť,
  • termíny vedenia (leadership) a riadenie (directing) nie sú synonymá,
  • vedenie (schopnosť viesť) je najdôležitejšia vlastnosť riadenia a manažérov,
  • štýl vedenia určuje, aké účinné je riadenie,
  • úspech, či neúspech riadiaceho pracovníka závisí predovšetkým od jeho práce s ľuďmi.

Efektívnosť manažérovej vodcovskej úlohy je ovplyvnená činiteľmi, ktoré môže regulovať, ale aj činiteľmi, ktoré sú mimo jeho kontroly. Vedenie manažéra, a tým aj spôsob riadenia závisia od troch vplyvov:

Manažérska mriežka

Manažérska mriežka Roberta R. Blakea a Jane S. Moutonovej je najznámejší model behavioristických štýlov vedenia. Je to matica vytvorená prienikom dvoch dimenzií správania vedúceho, a to záujmom o ľudí (horizontálna os) a záujmom o výrobu (vertikálna os). Záujem o výrobu i záujem o ľudí zobrazené v manažérskej mriežke sú premenné, ktoré sú výrazne ovplyvnené subjektívnymi postojmi i spôsobom myslenia vedúceho pracovníka.

BLAKE a MOUTONOVÁ (1962) identifikovali štyri extrémne štýly:

  • 1.1 Oslabený manažment: Minimálne úsilie na dosiahnutie efektívnej výroby. Pracovníci sú apatickí a leniví. Manažéri malú pozornosť venujú ľuďom alebo výrobe. Prácu zanedbávajú a komunikácii s podriadenými venujú veľmi málo času.
  • 9.9 Tímový manažment: Spoločný záujem o ciele organizácie vedie ku vzájomnej dôvere.
  • 1.9 Manažment vidieckeho klubu: Premyslená pozornosť venovaná potrebám ľudí. Bezkonfliktná, priateľská atmosféra. Výroba menej dôležitá.
  • 9.1 Autorita – poslušnosť: Ľudský činiteľ je prostriedok na dosahovanie výsledkov. Podobný stroju. Vedúci len plánuje, usmerňuje a kontroluje.

Z mriežky je jasné, že manažérsky štýl 5.5 vykazuje priemerný záujem o ľudí aj o výrobu. Manažéri nekladú príliš vysoké ciele a ich postoj k ľuďom je pravdepodobne láskavo autokratický.

Participácia

Participácia je spoluúčasť na procese rozhodovania. Zvlášť v krajinách so silnými demokratickými tradíciami je snaha zúčastňovať sa na záležitostiach, ktoré ovplyvňujú, veľmi silná. Účasť na rozhodovaní sa môže uskutočňovať dvomi spôsobmi:

  1. Môže zahrňovať ich súčinnosť medzi podriadenými a manažérom (keď pracovník prednesie svoj návrh nadriadenému).
  2. Môže ísť o súčinnosť medzi skupinou podriadených a ich vedúcim (keď manažér vyzve svojich podriadených, aby spolu prediskutovali nejaký problém alebo formulovali riešenie).

Participatívny manažment zdôrazňuje ľudský faktor v riadení – zmysluplná účasť na rozhodovaní vytvára určitý vyvážený stav. Správny stupeň účasti závisí nielen od medziľudských vzťahov, ale tiež od ekonomickej situácie v organizácii

Alternatívne teórie participácie

Jedným z hlavných problémov, ktorým musí čeliť každý vedúci pracovník, je ako byť demokratickým vedúcim v jednaniach s podriadenými a súčasne si pritom zachovať potrebnú autoritu a kontrolu.

  • Obraz manažéra 20. storočia – inteligentný, nápaditý, ambiciózny a schopný rýchlo sa rozhodovať.
  • Obraz manažére 21. storočia – komunikatívny a spôsobilý pracovať v systémoch a so systémami.

Skupinová dynamika

  • odmietnutie vodcu,
  • sústredenie sa na členov skupiny,
  • zaangažovanie skupiny na rozhodovaní.

Podmienky participácie

Participácia je aktívne zapájanie sa do života v rôznych oblastiach. Participácia môže mať rôzne úrovne – od informovania, konzultácií až po skutočné spolurozhodovania:

  • časové možnosti,
  • racionálna ekonomika,
  • vnútropodniková stratégia,
  • medzipodniková stratégia,
  • zaistenie komunikačných kanálov,
  • výchova k participácii.

Zdroje a literatúra

  1. Armstrong, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing a.s.
  2. Barták, Jan. 2007. Vzdělávání ve firmě. Alfa Publishing.
  3. Bartoňková, Hana. 2010. Firemní vzdělávání. Grada Publishing a.s.
  4. Batool, Bano Fakhra. 2013. Emotional Intelligence and Effective Leadership. Journal of Business Studies Quarterly 4 (3): 84–94.
  5. Berard, Jocelyn. 2013. Accelerating Leadership Development: Practical Solutions for Building Your Organization’s Potential. John Wiley & Sons.
  6. Cacioppe, Ron. 2015. Two Important Leadership Trends That Emerged in 2014. Integral Development. dostupné máj 27. http://www.integral.org.au/two-important-leadership-trends-that-emerged-in-2014.
  7. Collins, Jim. 2001. Good to Great. Fast Company, no. 51 (October): 90–104.
  8. Folwarczná, Ivana. 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Grada Publishing a.s.
  9. Gill, Roger. 2011. Theory and Practice of Leadership. SAGE.
  10. Hamblin, Anthony Crandell. 1974. Evaluation and Control of Training. McGraw-Hill.
  11. Havinal, Veerabhadrappa. 2009. Management and Entrepreneurship. New Age International.
  12. Koubek, J. 2007. Řízení Lidských Zdrojů: Základy Moderní Personalistiky. Management Press.
  13. Koubek, Josef. 2011. Personální práce v malých a středních firmách – 4., aktualizované a doplněné vydání. Grada Publishing a.s.
  14. Moore, Michael L., a Philip Dutton. 1978. Training Needs Analysis: Review and Critique. The Academy of Management Review 3 (3): 532–45.
  15. Sigmar, Lucia Stretcher, Geraldine E. Hynes, a Kathy L. Hill. 2012. Strategies for Teaching Social and Emotional Intelligence in Business Communication. Business Communication Quarterly 75 (3): 301–17.
  16. Stern, Elliot, a Sommerlad, Liz. 1999. Workplace Learning, Culture and Performance. London: Institute of Personnel and Development.
  17. Urwick, Lyndall F. 1956. The Manager’s Span of Control. Harvard Business Review 34 (3): 39–47.
  18. Vodák, Josef, and Alžbeta Kucharčíková. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců: 2., aktualizované a rozšířené vydání. Grada Publishing a.s.
  19. Walker, Alfred J. 2003. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. Grada Publishing a.s.
  20. Wiliams, Isabel. 2015. 6 Leadership Development Trends for 2015. Switch & Shift.

Pridaj komentár

Komentár sa zobrazí až po schválení.