Konkurenčná výhoda

Konkurenčná výhoda vzniká z hodnoty, ktorú je podnik schopný vytvoriť pre svojich zákazníkov. Môže mať podobu nižších cien za rovnocenné produkty ako konkurencia, alebo poskytnutie zvláštnej výhody, ktorá viac vynahradí vyššiu cenu.[1]

Konkurenčná výhoda umožní podniku v príslušnom odbore podnikania dlhodobo dosahovať nadpriemerné výsledky. Pre úspešné fungovanie v trhovom prostredí musí mať podnik vytvorenú určitú konkurenčnú schopnosť. Konkurencieschopnosť podniku je výsledkom úrovne a pôsobenia jeho podnikateľských aktivít. Zvyšuje sa rastúcou inovačnou činnosťou, reprodukčnou a expertnou silou, platobnou pohotovosťou a schopnosťou, rastúcou kvalifikáciou pracovníkov. Úsilie o vysokú konkurenčnú schopnosť sa začína už strategickými zámermi vo výskume, vývoji a marketingu, pokračuje vzťahom k dodávateľom a zásobovacou stratégiou, premieta sa vo využití špičkovej techniky a technológie v transformačnom procese, odráža sa v inovovanom výrobnom sortimente a vysokou kvalitou a vrcholí spokojnosťou zákazníkov, dobrou povesťou podniku a jeho pozitívnym hodnotením verejnosťou.[2]

Zdroje konkurenčnej výhody

Pôvodom konkurenčnej výhody môžu byť:

  • diferenciácia prostredníctvom jednotlivých nástrojov marketingového mixu na základe ich nových ekologických atribútov,
  • nákladová výhody, či už prostredníctvom dizajnovej, alebo technologickej inovácie, ktoré sú výsledkom zníženia spotreby materiálu, energie, znečistenia či odpadu spojeného s produktom alebo službou,
  • vstup na nové trhy, keďže práve trhy udržateľných produktov predstavujú aktuálne najrýchlejšie rastúce oblasti,
  • využitie trhovej medzery,
  • inovácia a kreativita vo vývoji produktov.[3]

Podmienky vzniku konkurenčnej výhody

Konkurenčná výhoda môže vzniknúť len za priaznivých podmienok, ktoré spôsobujú rozdiely medzi podnikmi. Tam, kde nie je priestor a dôvod na vznik rozdielov, konkurenčná výhoda spravidla nevzniká. Odlišnosti medzi podnikmi spôsobujú vlastnosti ich externého a interného prostredia. Externé podmienky v mnohých odvetviach predstavujú napr. cenové výkyvy vstupných surovín, zmeny menových kurzov, sprísnenie ekologických noriem a iné. Konkurenčná výhoda nie je poskytovaná vonkajším prostredím samovoľne, ale závisí aj od schopnosti interného prostredia podniku identifikovať a reagovať na zmeny externých podmienok. Vznikom turbulentného podnikateľského prostredia sa vnímavosť na externé zmeny stala dôležitým zdrojom konkurenčnej výhody.[4]

Tvorba hodnoty

Zmyslom existencie podniku je tvorba hodnoty, ktorá uspokojí záujmy vo vzťahu k podniku významných záujmových skupín. Účelovo je možné ich rozdeliť do dvoch kategórií:

  • vlastníci – voči ktorým má podnik fiškálne záväzky,
  • ostatné záujmové skupiny – voči ktorým má podnik spoločenské záväzky.

Vytváranie hodnoty je hlavným poslaním manažérov a najlepším prostriedkom, ako to dosiahnuť je budovanie konkurenčnej výhody. Konkurencieschopnosť je relatívny pojem, vzťahuje podnik s jeho konkurentmi. V ekonomickom slova zmysle je to schopnosť podniku dosahovať ekonomické renty. Ekonomická renta je definovaná ako výnos presahujúci množstvo, ktoré by zdroje generovali pri najlepšom možnom alternatívnom využití.

V rámci strategického riadenia sa navzájom konkurujú dva prístupy k tvorbe konkurenčnej výhody:

  • pozičný, podľa neho konkurenčná výhoda vyplýva z jedinečnej pozície podniku,
  • zdrojový, podľa neho konkurenčná výhoda vyplýva z jedinečných zdrojov podniku.[5]

Analýza konkurenčnej výhody

Analýzou a identifikáciou konkurenčnej výhody podniku sa zaoberal Michael Porter v analýze konkurencie. Metóda internej analýzy VRIO je založená na existencii takého vnútorného prostredia podniku, ktoré je zložené z heterogénnych a imobilných zdrojov a spôsobilostí. Vnútorné prostredie podniku sa skúma podľa štyroch kritérií, ktorými sú:

  1. Užitočnosť – hodnotí, či disponibilné zdroje a spôsobilosti umožňujú podniku reagovať na vonkajšie hrozby a príležitosti.
  2. Vzácnosti – vyjadruje, koľko iných konkurenčných podnikov už vlastní rovnaké alebo podobné užitočné zdroje a schopnosti.
  3. Imitovateľnosti – zaznamenáva, do akej miery je zložité, náročné a najmä nákladné vybudovať, alebo obstarať chýbajúce zdroje alebo spôsobilosti v porovnaní s podnikmi, ktoré už nimi disponujú.
  4. Organizovanosti – skúma, či je podnik organizovaný tak, aby naplno využil konkurenčný potenciál svojich zdrojov a spôsobilostí.[6]

Identifikácia strategických skupín

Je užitočné uvážiť rozsah, do ktorého sa organizácia líši z hľadiska charakteristík. Medzi niektoré charakteristiky pre identifikáciu strategických skupín patria:

  • miera rozmanitosti produktu (alebo služieb),
  • miera geografického poľa pôsobnosti,
  • počet pokrytých častí trhu,
  • použité distribučné kanály,
  • rozsah značky,
  • marketingové úsilie,
  • miera vertikálnej integrácie,
  • kvalita produktu alebo služieb,
  • vodcovské postavenie v oblasti technológie,
  • schopnosť výskumu a vývoja,
  • nákladová poloha, využitie kapacity,
  • cenová politika,
  • úroveň vybavenia,
  • vlastnícka štruktúra,
  • vzťahy k vplyvným skupinám (vláda, mesto),
  • veľkosť organizácie.[7]

Zdroje a literatúra

[1] MICHAEL E. PORTER,. KONKURENČNÁ VÝHODA. (online) [citované 14. 11. 2013] Dostupné z: http://dokumenty.krajciova.sk/MP_KonkurencnaVyhoda.pdf.

[2] HITTMÁR, Š., 2011. Manažment. Žilina : Žilinská univerzita, 2011. 180 s. ISBN 80-8070-558-5. S. 67.

[3] VASIĽOVÁ, M., Marketing a trvalo udržateľný rozvoj. (online) [citované 14. 11. 2013] Dostupné z: http://www.slideshare.net/Oikosbratislava/marketing-a-udrzatelny-rozvoj.

[4] SLÁVIK, Š., 2005. Strategický manažment. Bratislava : SPRINT, 2005. 403 s. ISBN 80-89085-49-0. S. 124.

[5] TICHÁ, I. – HRON, J., 2003. Strategické řízení. Praha : CREDIT, 2003. 240 s. ISBN 80-213-0922-9. S. 43.

[6] SLÁVIK, Š., 2005. Strategický manažment. Bratislava : SPRINT, 2005. 403 s. ISBN 80-89085-49-0. S. 138.

[7] JOHNSON, G. – SCHOLES, K., 2000. Cesty k úspešnému podniku. Praha : Computer Press, 2000. 126 s. ISBN 80-7226-220-3. S. 113.


Pridaj komentár