Konkurencieschopnosť

Konkurencieschopnosť je často citovaný pojem, pod ktorým sa zvyčajne intuitívne rozumie schopnosť firmy (podniku) úspešne odolávať konkurencii s rovnakým alebo podobným zameraním na domácom alebo zahraničnom trhu. (Agris, 2000)

V ekonomickej literatúre neexistuje jednotná definícia konkurencieschopnosti. Rozdielne definície konkurencieschopnosti vyplývajú z viacerých dimenzií. Vo všeobecnosti možno rozlíšiť niekoľko základných úrovni konkurencieschopnosti:

  • konkurencieschopnosť regiónu,
  • konkurencieschopnosť štátu,
  • konkurencieschopnosť odvetvia,
  • konkurencieschopnosť podniku,
  • konkurencieschopnosť produktu.

Podľa zdrojov OECD sa pojmom konkurencieschopnosť rozumie schopnosť spoločností odvetví, regiónov, národov a nadnárodných celkov generovať relatívne vysoké úrovne príjmov z výrobných faktorov, ale aj ich využitie na udržateľnej úrovni v súčasnom konkurenčnom prostredí. (Vida, Kádár, Kádárová, 2009.)

Konkurencia

Konkurenciou je pre firmu celkové množstvo firiem, ktoré spolu s ňou vytvárajú časť trhu. Schopnosť firmy možno potom vidieť v možnostiach tento trh riadiť čiastočne alebo úplne, a v všeobecnejšej podobe to potom znamená schopnosť využiť príležitosti presadiť sa akýmkoľvek spôsobom. Samotné slovko „konkurencieschopnosť“ potom fakticky asociuje porovnávať a hodnotiť firmy z hľadiska ich cenové stratégie, prípadne s tým súvisiace nákladovou politikou. (Nevima, ) 143

Konkurencieschopnosť na makroúrovni

Konkurencieschopnosť národných štátov i svetových regiónov je hodnotená v rámci medzinárodného porovnania úctyhodnými organizáciami. Svetové ekonomické fórum každoročne publikuje svoju Správu o globálnej konkurencieschopnosti, Medzinárodný inštitút pre rozvoj manažmentu spracováva každoročne svoju Svetovú ročenku konkurencieschopnosti. Konkurencieschopnosť národných ekonomík, národných štátov i svetových regiónov hodnotí Organizácia pre hospodársku spoluprácu a rozvoj, Svetová banka a aj Medzinárodný menový fond. Svoju Správu o európskej konkurencieschopnosti publikuje každoročne aj Európska únia. (Sopková, 2012)

Na makroúrovni chápeme konkurencieschopnosť ako podiel krajiny na svetových trhoch v zmysle zrealizovania jej produkcie. Prístup market-sharu obsahuje v sebe aj definícia konkurencieschopnosti OECD: „národná konkurencieschopnosť je miera, do akej krajina dokáže – za podmienok ako a voľného trhu – vyrábať tovary a služby, ktoré obstoja v teste medzinárodných trhov, pri súbežnom udržiavaní a zvyšovaní príjmov svojich obyvateľov v dlhodobom horizonte.“ (Sopková, 2012)

Konkurencieschopnosť podniku je komplexný pojem, ktorý môže byť interpretovaný napr. ako „indikátor schopnosti podniku poskytovať tovar a služby na takom mieste a v takom čase, aby si ich mohli kúpiť zákazníci za ceny, ktoré sú lepšie ako tie, za ktoré ponúkajú tovar ďalší potenciálni dodávatelia. (Vida, Kadár, Kadárová, 2009)

Okrem pomerne jednoducho identifikovateľných inovačných aktivít (ako sú technologické inovácie, inovácie výrobkov alebo služieb, či aktivity so zameraním na vlastný rozvoj služieb), prostredníctvom ktorých sa malé a stredné podniky snažia o zvýšenie svojej konkurencieschopnosti, existujú aj ďalšie, na ktoré podniky nemôžu zabúdať. Medzi takéto aktivity môžeme zaradiť napr. : zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, marketingový výskum, získanie certifikátu kvality a podobne. (Olehová, 2003)

Vplyv inovácií na konkurencieschopnosť

Podnik, ktorý nechce zostať pozadu a chce udržať záujem svojich zákazníkov a rovnako si udržať krok s konkurenciou, sa nezaobíde bez inovácií, ktoré sú súčasťou každého fungujúceho a prosperujúceho podniku. Rovnako platí, že každý podnik by mal neustále hľadať nové postupy, produkty a príležitosti – mal by teda prakticky realizovať vhodnú inovačnú politiku. V bežnej praxi nie je vždy inovácia spojená výraznými investíciami. Veľmi často aj drobné inovácie môžu podniku priniesť značné úspory nákladov. (Ďurechová, 2010)

Podnik sa rozhoduje o inovácii technológií

  • Ak potrebuje reagovať na kroky konkurentov. To znamená, že musí udržať krok v ponuke inovovaných produktov alebo služieb. Tým sa vystavuje nižšiemu riziku neúspechu, ale ekonomické prínosy takejto reaktívnej stratégie sú nižšie.
  • Ak chce proaktívne prinášať nové produkty, za účelom získania zákazníkov a zároveň aj konkurenčnej výhody voči svojim konkurentom. Proaktívna stratégia si vyžaduje erudovaných a tvorivých pracovníkov, vyššie náklady a je rizikovejšia.
  • Ak potrebuje obnoviť výrobné zariadenia. Je nutné výrobné zariadenie nahradiť výkonnejším, ekonomicky efektívnym zariadením.
  • Ak sú v ponuke zariadenia s výrazne vyššou výkonnosťou. Čo prináša produkciu kvalitnejších výrobkov za kratší čas výroby a s tým spojené aj nižšie náklady.

Podnik sa rozhoduje o zmene v organizácii a v manažérskych postupoch

  • Ak manažérske postupy skôr brzdia rast podniku, ako ho podporujú.
  • Ak používané manažérske postupy nie sú dostatočne efektívne. Vznikajú problémy v riadenej oblasti. napr. : nie je dostatočne výkonná
  • Ak je sľubovaná vyššia výkonnosť riadenia pri ich zavedení, či už konkurenciou alebo partnermi. (Podnikateľský portál o inováciách, 2013)

Jedným zo spôsobov ako obstáť na trhu a získať pozíciu v súčasných podmienkach, je hľadanie a následne aj získanie konkurenčnej výhody z hľadiska konkurencie v odvetví. Z toho vyplýva, že:

  • Podnik sa musí v dlhodobom výhľade odlišovať od iných podobne zameraných „hráčov na trhu“,
  • Podnik si musí budovať vlastnú silnú identitu.

Je nevyhnutné skúmať konkurencieschopnosť z pohľadu nových dimenzií, ktoré môžu mať rôzne podobný (komunikácia, vnútropodniková atmosféra, inovácia služieb zákazníkom a pod.).

Do akej miery sa podniku podarí naplniť inovačné očakávania závisí od prípravy investičného zámeru, kvality spracovania a v neposlednom rade i finančného krytia celého projektu, pretože aj ten najlepší inovačný zámer môže byť odsúdený na neúspech, ak sa zvolí nevhodná inovačná stratégia, nevhodná implementácia, resp. vznikajú chyby pri riadení inovačných aktivít podniku.

Ak sa má podnik rozvíjať, je nevyhnutné, aby jeho vedenie neustále hľadalo nové možnosti rozvoja práve prostredníctvom inovácií a kontinuálne pokračovalo v príprave ďaľších projektov. (Ďurechová, 2010)

Sedem zdrojov inovačných príležitostí

Sedem zdrojov inovačných príležitostí (Tureková, Mičieta, 2003) – zdroje, poskytujúce inovačné príležitosti sústreďuje štyri zdroje nachádzajúce sa vo vnútri organizácie, ktoré si môžu všimnúť ľudia z daného oboru. V podstate sú to symptóny, ktoré sú však vysoko spoľahlivými signálmi zmien, ku ktorým už došlo, alebo ktoré je možné s nepatrným úsilím vyvolať. Ide o nasledujúce štyri oblasti zdrojov:

  • nečakané udalosti (nečakaný úspech, nečakaný neúspech, nečakaná vonkajšia udalosť),
  • rozpornosť,
  • inovácie vychádzajúce z potreby určitého procesu,
  • zmeny štruktúry odboru alebo trhovej štruktúry.

Druhá skupina zdrojov inovačných príležitostí, v ktorom sú tri kategórie, obsahuje zmeny mimo organizáciu či odbor:

  • demografia,
  • zmeny v pohľade na svet,
  • nové znalosti.

Šesť základných inovačných chápaní

Vo všeobecnosti existuje šesť základných inovačných chápaní (Sabadka, Lešková, 2002):

  1. Zlepšenia, alebo zmena niektorých výrobkov v existujúcom rade ponúkaných produktov (náhrada ponúkaných produktov novými s rovnakou koncepciou) – asi 26 % celkového objemu inovácií.
  2. Rozšírenie existujúceho radu produktov (nový produkt rozširujúci spektrum)- 26 %.
  3. Nový rad produktov (pre výrobcu predstavujú kvalitatívnu zmenu v doterajšej ponuke)- 20 %.
  4. Zníženie ceny (bez zmeny koncepcie, alebo technického riešenia výrobku sa znižujú jeho výrobné naklady)-11 %.
  5. Produkt je koncepčne úplne nový– okolo 10 %.
  6. Objavenie nových možností uplatnenia pre existujúce výrobky- 7 %.

Pre výrobcu sa doporučuje mať v ponuke vlastných inovačných projektov zastúpené všetky inovačné typy.

Odporúčania pre manažment organizácie

Odporúčania pre manažment organizácie (Sabadka, Lešková, 2002):

  • Prevádzať stále podrobnejší prieskum trhu, analyzovať získané výsledky a pokúšať sa o stále presnejšie prognózy predaja nových produktov.
  • Venovať väčšiu pozornosť umiestneniu produktov na jednotlivé segmenty trhu, zaistiť prísnejšiu kontrolu postupu inovačných projektov a venovať prioritnú pozornosť prípravám vstupu nového výrobku na trh.
  • Byť opatrný pri vývoji výrobkov, ktoré sú svojou podstatou vzdialené doterajším technickým aj marketingovým skúsenostiam organizácie.
  • Opakovať kontroly predpokladov úspechu produktov (náklady, výška predaja, ziskové rozpätie) ako náhle dôjde k podstatnej modifikácii špecifikácie zadania inovačného projektu.

Metódy hodnotenia inovačného potenciálu

Metódy hodnotenia inovačného potenciálu (Kováč, Sabadka, 2003)

  • Metóda Balanced Scorecard
  • Audit konkurencieschopnosti podniku
  • Aplikačné postupy poradenských firiem
  • Hodnotenie vyvinuté na báze spolupráce Univerzita- Programy EÚ
  • Metodika spracovania inovačných charakteristík podľa OECD
  • Systém hodnotenia inovačných ukazovateľov podľa EÚ

Inovácie sú všeobecne vnímané ako zásadné dramatické zmeny, ktoré nasledujú technologický pokrok alebo zavedenie najnovších manažérskych koncepcií, či výrobných techník v podnikovej praxi. KAIZEN, v porovnaní s inováciami, je často nedramatický a jeho výsledky sú zriedka okamžite viditeľné, zatiaľ čo KAIZEN predstavuje kontinuálny proces, inovácie sú všeobecne jednorazový jav. KAIZEN sú dlhodobé, trvalé, plynulé zmeny k lepšiemu a inovácie sú dramatické zmeny v krátkom čase, ktoré znamenajú vyššie investície a aj vyššie riziko. (Hrašková, videné 2014)


Pridaj komentár