Možnosti rozvoja podniku závisia od pružných faktorov, ako sú: pripravenosť k nasadeniu, schopnosť učiť sa, inovačná sila pracovníkov, využívanie možností informačnej spoločnosti atď., ale to všetko ešte veľmi úzko nadväzuje na schopnosť trvalého zlepšovania vzťahov so zákazníkmi či dodávateľmi.

Snaha o vykazovanie finančných ukazovateľov v stále kratších intervaloch neprináša žiadané efekty s ohľadom na budúce možnosti podniku. Balanced Scorecard (BSC) predstavuje nielen súbor akýchsi ukazovateľov, ale je aj nástrojom riadenia a vedenia podniku

Vývoj systému tvorby bohatstva je poháňaný inováciami, nositeľom a motivátorom týchto inovácií sú ľudia a jedným z nástrojov, ako to dosiahnuť, je Balanced Scorecard.

Metóda Balanced Scorecard

  • systém pre meranie výkonnosti, v ktorom je potrebné mať na zreteli najdôležitejšie aspekty podnikania vyjadrené v podnikovej vízii, poslaní a stratégii.
  • vízia vyjadruje základnú orientáciu a stratégia cestu k jej realizácii.
  • kritické faktory úspechu stanovia, čo je dôležité pre úspech
  • špeciálne meradlá slúžia na zmeranie toho, či sa robí tak ako sa má

David Kaplan, Robert Norton 1992

  • podniky sú orientované najmä svojím poslaním, víziou a stratégiou
  • formulácia strategických cieľov nie je jednoduchá úloha, preto tu veľmi pomáha BSC. Navrhli systém indikátorov, ktoré vytvárajú riadiaci systém na využitie špeciálnych znalostí ľudí potrebných na realizáciu dlhodobých cieľov podniku

Podstata Balanced Scorecard

  • SCORECARDS – meradlá
  • BALANCED – vyvážený systém hodnotiacich kritérií
  • systém transformovania strategických cieľov podniku do podoby merateľných kritérií;
  • nástroj merania výkonnosti podniku;
  • systém hybných síl výkonnosti podniku.
  • do praxe ho uviedli Robert. S. Kaplan a David P. Norton – 1992.

Metóda Balanced Scorecard umožňuje prepojiť stratégiu s operatívou pomocou merateľných veličín a eliminovať niektoré z nástrah sťažujúcich implementáciu stratégie

Balanced Scorecard (BSC) je metódou, ako previesť misiu a víziu do cieľov a ich metrík tak, aby komplexne a previazane (na základe princípu príčina – dôsledok) postihovali jednotlivé oblasti podniku a tiež všetky základné oblasti predpokladov. Vymedzuje 4 základné oblasti:

  • hodnotovú,
  • zákaznícku,
  • oblasť vnútorných procesov (procesná),
  • zamestnaneckú (učenia a rastu).

Ciele Balanced Scorecard

Ciele sú primárne stanovované na strategickej úrovni vo finančnej perspektíve. Podkladom pre stanovenie týchto cieľov je najmä analýza trhu, analýza zmien v relevantnom okolí, SWOT analýza a analýza minulých výsledkov podniku. V nadväznosti na finančné ciele sú stanovené ciele v zákazníckej perspektíve. Typickým výstupom je potom formulácia cieľov, ako sú:

  • ciele v hunting (predaj novo získaným zákazníkom v chcenej štruktúre) oblasti,
  • ciele vo farming (výnosy získané od súčasných zákazníkov v chcenej štruktúre) oblasti.

Tento pohľad je následne rozpracovaný:

  • v štruktúre produktov a služieb,
  • podľa kategórií zákazníkov,
  • podľa teritórií,
  • podľa jednotlivých trhových segmentov,
  • podľa procesov,

Podnikové procesy sú nástrojom dosahovania cieľov vo finančnej a v zákazníckej perspektíve. Procesy a ich zdroje je teda nutné nastaviť tak, aby boli dosiahnuté ciele v perspektíve zákazníckej a tým aj v perspektíve finančnej. BSC je len metódou podporujúcou konzistentnú formuláciu cieľov. Je vecou manažérskej zrelosti a intuície správne formulovať to, čo je nad BSC. Ide o podnikateľskú špecifikáciu toho, čo chcú (a môžu dosiahnuť) vlastníci podniku (manažment), ako napr „Rovnako za menej“.

Rovnako za menej

  • Podnik sa nachádza v štádiu zrelosti so stabilným postavením na trhu.
  • Trh je nasýtený a konkurencia prebieha najmä v cenovej oblasti.
  • Zámerom podniku je udržanie trhového podielu a súčasne ide o vytvorenie takej nákladovej pozície, ktorá umožní odolávať cenovým tlakom zo strany konkurencie
  • Tento zámer sa objaví v zákazníckej perspektíve ako preferencie farming, teda najmä zvyšovanie úrovne starostlivosti o súčasných zákazníkov. To sa prejaví v procesnej perspektíve a v perspektíve zdrojovej (učenie a rast) vo formulácii cieľov smerujúcich k riadeniu vzťahov so zákazníkmi, smerujúcich ku zvyšovaniu kvality poskytovaných služieb
  • potenciál zlepšenia orientovaný najmä na hľadanie rezerv a úspor.

Viac za rovnako

  • Podnik sa nachádza v štádiu nasýtenia rastu a teraz je zámerom pokiaľ je možné zvyšovať tržby a súčasne hľadať vnútorné rezervy tak, aby adekvátne nedochádzalo k rastu nákladov
  • Tento zámer sa strategicky prejaví najmä v zákazníckej perspektíve rastom predajnej úlohy najmä v orientácii na hunting (väčší podiel tržieb od novo získaných zákazníkov), v udržaní súčasnej úrovne poskytovaných služieb, v pripravenosti vkladať viac prostriedkov do marketingovej podpory predaja a súčasne sa prejaví tlakom na úspory procesných nákladov (procesná perspektíva) a znižovaní nákladov zdrojov (perspektíva učenia a rastu).
  • Potenciál je orientovaný vyvážene na podporu rastu a súčasne na hľadanie rezerv a úspor

Omnoho viac za viac

  • Podnik sa nachádza v štádiu rastu. Primárnym cieľom je agresívny rast, ktorý je charakteristický vysokým podielom vynakladaných prostriedkov za účelom získania trhového podielu, zvyšovanie produkcie a budovanie infraštruktúry
  • Tento zámer sa strategicky prejaví najmä v zákazníckej perspektíve vo výraznej hunting orientácii, v nákladnej podpore vytvárania vnímanej kvality a vo vysokých prostriedkoch vkladaných do marketingu. V procesnej perspektíve sú akceptované ciele procesov orientovaných na hunting nových zákazníkov. Týmto procesným cieľom sú prispôsobené ciele zdrojové. Ciele majú výrazne rastový charakter.
  • Potenciál zlepšenia je orientovaný na dosiahnutie razantnej zmeny

Každá z vyššie uvedených primárnych stratégií má odlišné limity APZ. Cieľom realistickej firemnej stratégie by malo byť identifikovať tieto limity, vykonať ich logické usporiadanie podľa priorít a časových horizontov a vkomponovať ich do stratégie formou strategických iniciatív s konkrétnou personálnou zodpovednosťou.

Finančná perspektíva

Podľa Portera by hlavných finančných cieľov malo byť menej a mal by byť vykonaný ich previazaný rozpad do nadväzných perspektív Balanced Scorecard. Uplatnenie cieľov a ich metrík musí rešpektovať základné etapy životného cyklu stratégie danej podnikateľskej jednotky. Na hodnotenie jej úspešnosti je zameraná vždy konkrétna skupina metrík.

Tri základné štádia cyklu Balanced Scorecard

  • štádium rastu – je charakteristické vysokými investíciami, novým rozvojom výrobkov a služieb, rozvojom infraštruktúry a budovaním zákazníckej základne
  • štádium nasýtenia rastu – je charakteristické investíciami a reinvestíciami na odstránenie úzkych profilov, rozšírenie kapacity a udržanie kontinuálneho rozvoja, pričom je kladený najvyšší dôraz na maximálnu mieru návratnosti vložených prostriedkov. Stratégia sa podriaďuje udržaniu súčasného trhového podielu.
  • štádium zrelosti – čiže „zberu“, ktoré je charakteristické nízkymi investíciami na podporu a údržbu súčasných kapacít, pričom hlavný dôraz je kladený na maximalizáciu peňažných tokov (cash flow) do podniku

Zákaznícka perspektíva

  • ako hodlá podnik naplniť ciele finančnej perspektívy prostredníctvom svojich zákazníkov
  • Ciele a metriky zákazníckej perspektívy by mali byť zamerané na meranie a hodnotenie trhových podielov a trhovej orientácie firmy. Pre tento účel je potrebné stanoviť ciele a ich metriky, pomocou ktorých je možné pochopiť, čo je vlastne hnacou silou pre zvyšovanie (udržanie) trhového a zákazníckeho segmentu.

Procesne – organizačná perspektíva

  • vymedzené procesy z hľadiska ich postavenia v procesnom modeli
  • predstavuje de facto infraštruktúru zaisťujúcu prepojenie perspektívy zákazníckej s perspektívou učenia a rastu.

Procesy

Proces je spúšťaný určitou udalosťou (štartérom) a ukončený rovnako udalosťou (enderom). Sú členené na

  • riadiace procesy (nevytvárajú pridanú hodnotu, prebiehajú naprieč spoločnosťou, nemajú externých zákazníkov, negenerujú tržby)
  • hlavné procesy (vytvárajú pridanú hodnotu, prebiehajú naprieč spoločnosťou, majú externých zákazníkov, generujú tržby)
  • podporné procesy (vytvárajú pridanú hodnotu, neprebiehajú naprieč spoločnosťou, nemajú externých zákazníkov, negenerujú tržby)

Riadiace procesy produkujú výstupy, procesy hlavné a podporné majú na výstupe kvantifikovateľné a ekonomicky oceniteľné produkty, smerujúce k: definovaným externým zákazníkom v prípade hlavných procesov.

Perspektíva učenia a rastu

Perspektíva učenia a rastu má zaistiť kvalifikačný a kapacitný základ pre predchádzajúce tri perspektívy (finančnú, zákaznícku, procesno – organizačnú), sú pre ňu definované tri hlavné smery:

  • motivácia – reprezentuje dynamicky usporiadaný súbor vnútorných faktorov, ktoré vo forme určitých „hnacích motorov“ podnecujú a usmerňujú pracovné výkony;
  • kvalifikácia – reprezentuje zvyšovanie kvality intelektuálneho kapitálu;
  • kvalita a funkčnosť systému riadenia – efektívna vnútorná komunikácia


Pridaj komentár