V tejto seminárnej práci sa budeme snažiť riešiť problematiku manažmentu rozvoja organizácie a to vo forme učiacej sa organizácie. Na začiatku objasníme, čo presne pojem učiaca sa organizácia znamená, rozoberieme si jej základné rysy a následne dané poznatky aplikujeme do praxe v konkrétnych spoločnostiach.

Učenie prebiehajúce v organizácii

Učenie realizujú jednotliví členovia a nie organizácia ako taká. Spôsob, akým k učeniu dochádza, je ovplyvňovaný podmienkami v organizácii a jej kultúrou. Týka sa nových vedomostí alebo uhlov pohľadov, ktoré sú schopné ovplyvňovať chovanie z hľadiska osvojovania si vedomostí, metód a postupy. Proces učenia prebiehajúceho v organizácii je možné charakterizovať ako zložitý a nie príliš zreteľný trojfázový proces, skladajúci sa zo získavania, rozširovania a oznámeného zavádzania vedomostí. K učeniu prebiehajúcemu v organizácii dochádza za dvoch podmienok:

  1. keď organizácia nedosiahne to, čo zamýšľala,
  2. keď je definovaná a upravená nezhoda medzi zámermi a výsledkami.

Učenie prebiehajúce v organizácii skúma, akým spôsobom je možné učenie u jednotlivcov i v tímoch premeniť na jeden zo zdrojov organizácie a následne tento zdroj prepojiť na proces riadenia vedomostí. Učenie prebiehajúce v organizácii je procesom koordinovanej systémovej zmeny so zabudovanými mechanizmom umožňujúcim jednotlivcom a tímom mať prístup k pamäti, štruktúre a kultúre organizácie a môcť ju spoluvytvárať a využívať v prospech formovania dlhodobých schopností organizácie .

Výsledky učenia prebiehajúceho v organizácii prispievajú k rozvoju firemných spôsobilostí, čo sa v konečnom dôsledku prejaví na konkurencieschopnosti organizácie. Vedomosti a zručnosti, ktorými disponuje aj zamestnanec, vytvárajú produktívny kapitál. Pri organizovaní učenia prebiehajúceho v organizácii je potrebné rešpektovať určité princípy, ktoré odrážajú aktuálne potreby organizácie z hľadiska jej stratégie, presvedčenia zamestnancov o potrebe učenia sa, spôsoby komunikácie a uľahčujúce a umožňujúce učenie a vytváranie klímy prispievajúcej k učeniu.[1]

Učiaca sa organizácia

Učiaca sa organizácia je organizácia, ktorá pomocou preformulovania svojich vlastných skúseností a učenia sa z prebiehajúcich procesov je schopná objavovať to, čo je efektívne. Je organizáciou, kde ľudia sústavne rozširujú svoje schopnosti vytvárať výsledky, ktoré si v skutočnosti želajú. Kde sú pestované nové a expanzívne spôsoby myslenia, slobode sa formulujú a stanovujú kolektívne ambície a kde sa ľudia sústavne učia, ako sa učiť spoločne. [2]

Charakteristické rysy učiacej sa organizácie

Učiaca sa organizácia sa vyznačuje týmito charakteristickými rysmi:

  • stratégia vzdelávania a stratégia organizácie sú úzko prepojené,
  • učenia v organizácii je vedomé a je realizované na základe príležitostí a rizík podnikania,
  • jednotlivci, tímy a celá organizácia sa učia ako sa majú učiť,
  • učenie prebieha s podporou informačných technológií,
  • procesy definovania, vytvárania, osvojovania si, odovzdávania a využívania vedomostí sú jasne definované,
  • rôzne systémy sú dobre vyvážené a riadené ako celok.[3]

Vplyv rýchlych zmien prostredia a rastúcej konkurencie

Živnou pôdou, z ktorej v 80. a 90. rokoch vyrástol koncept učiacej sa organizácie, bol čoraz globálnejší charakter konkurenčného boja a zmien makroprostredia. Organizácie odpovedali na tieto výzvy hľadaním nových spôsobov, ako ušetriť a mobilizovať zdroje. Po optimalizovaní zásob, reorganizácii výrobných a pracovných postupov, zavedení automatizácie a robotizácie, koncentrácii výrobných a pracovných zdrojov bolo treba nájsť ďalšie prostriedky a rezervy. Pozornosť sa preto v 80. rokoch zamerala tam, kde sa dali tušiť obrovské rezervy – v nadobúdaní, uchovávaní a zdieľaní vedomostí v hlavách pracovníkov.

Problémom pri transformácii na učiacu sa organizáciu je prekonanie bariér učenia sa. V kontraste so zaužívaným postojom väčšiny ľudí učenie v novom ponímaní sa už nepovažuje za prejav slabosti, za vypĺňanie medzier vo vedomostiach jednotlivca, ale za stály proces adaptovania sa jednotlivcov, tímov a celej organizácie na prichádzajúce zmeny a konkurenčné výzvy.

5 nástrojov učiacej sa organizácie

Podľa P. Sengea na vybudovanie učiacej sa organizácie treba päť nástrojov:

  • osobné majstrovstvo jednotlivcov (pozitívne motivujúce tvorivé napätie, kreatívnosť a podobne)
  • myslenie zbavené zažitých myšlienkových schém (za pomoci otvorených dialógov)
  • tímové učenie sa
  • vízia organizácie vychádzajúca z individuálnych vízií
  • systémový prístup (ako protipól lineárneho a reaktívneho videnia sveta).

Senge uvádza príklad firmy Shell, ktorá ešte pred ropnou krízou v roku 1972 zorganizovala manažérske hry, tzv. mikrosvety. Shell mal svoju víziu – byť organizáciou, ktorá je pripravená reagovať na zmeny. Firma začala pripravovať svojich manažérov (osobné majstrovstvo), aby získali potrebné manažérske schopnosti. Preto zorganizovali spomínané mikrosvety, v ktorých sa tímovo, v dialógu odborníkov z rôznych disciplín a s využitím systémového myslenia, vypracúvali alternatívne scenáre reakcií na možný vývoj. Mikrosvety pomohli firme Shell najefektívnejšie zo všetkých ropných firiem reagovať na ropnú krízu.

Niektoré organizácie pracujú na svojom prebudovaní presne podľa P. Sengeho, iné nadobúdajú prvky učiacej sa organizácie podľa svojich špecifických podmienok. Módnosť pojmu spôsobuje, že mnohí top manažéri sa snažia naskočiť na tento trend „rýchlokvasiacim“ procesom. Niektorí riaditelia prijali pri transformácii na učiacu sa organizáciu ponuku poradenských spoločností. Iné firmy už zaviedli funkciu riaditeľa pre učenie, čo zo začiatku vyvolalo pobavenie v diskusných skupinách. Poukazovali na formalizmus a direktívnosť takéhoto postupu. V mnohých organizáciách sa dodatočne premenovali na budovanie učiacej sa organizácie aj projekty s pôvodne iným názvom.

Učiaca sa organizácia teda vznikla z potreby stálej adaptácie v prostredí zostreného konkurenčného boja, zrýchľujúcich a prehlbujúcich sa zmien okolia.[4]

Príklad Chevron

Charakteristické znaky učiacej sa organizácie a manažmentu vedomostí už možno nájsť v praxi výrobných aj nevýrobných organizácií. Kenneth T. Derr z medzinárodnej ropnej spoločnosti Chevron Co., na jednej konferencii opisoval, ako si jeho firma svojho času uvedomila konflikt medzi štruktúrou rastúcej nadnárodnej spoločnosti a potrebou zdieľania vedomostí medzi zamestnancami. Preto sa rozhodla „vytvárať organizáciu, ktorá sa učí rýchlejšie a lepšie než konkurenti prostredníctvom zdieľania praktických skúseností zo správnej praxe“. V Chevrone sa vytvorili početné interné informačné a diskusné siete s počítačovým prepojením o problematike bezpečnosti práce, plánovania, rafinérskych prác, vzdelávania a rozvoja. Iní pracovníci využívali tradičné nástroje pravidelných interných porád a konferencií.

Jednou z najrozsiahlejších vnútro firemných sietí v Chevrone však bola celofiremná databáza Najlepšie praxe. Jeden tím porovnával údaje o činnosti plynových kompresorov v Kalifornii a v Louisiane. Zistili, že môžu ušetriť minimálne 20 mil. USD ročne, ak si osvoja praktické postupy používané v niektorých najlepšie riadených poliach. Iný tím sa zameral na identifikáciu procesných stupňov používania drahých katalytických chemikálií. Ich úsilie prinieslo v praxi úspory niekoľko miliónov dolárov.

Učiaca sa 3M a Boeing

V ďalšej medzinárodnej spoločnosti 3M útvar obchodných informácií namiesto servírovania informácií o konkurencii k vyše tritisíc prípravkom firmy na stoly pracovníkov zorganizoval postupne veľmi obľúbené workshopy – stretnutia, pri ktorých sa kolektívne riešia vybrané problémy – s názvom Zbierajme informácie o konkurencii. Za štyri roky sa na nich zúčastnilo viac ako 500 zamestnancov firmy.

Organizácia sa môže veľa naučiť zo svojej minulej skúsenosti. Po vypustení lietadiel Boeing 737 a 747, poznačenom sústavnými problémami, firma vytvorila zamestnaneckú pracovnú skupinu s názvom Projektová domáca úloha. Jej cieľom bolo porovnať vývoj typov 737 a 747 s úspešnými typmi 707 a 727. Na základe trojročnej práce skupina identifikovala stovky skúseností a vypracovala odporúčania. Niektorí jej členovia boli zaradení do vývoja typov 757 a 767 – najúspešnejších produktov, aké spoločnosť Boeing uviedla na trh.

Organizácia budúcnosti teda bude mať svoju víziu, ktorá vyrastie z podhubia osobných vízií jej členov. Bude zamestnávať motivovaných, kreatívne a systémovo mysliacich jednotlivcov, ktorí sú schopní vytvárať kolektívnu pamäť, kolektívne vnímať, kolektívne sa učiť a kolektívne tvoriť. To všetko bude možné len s prispením vodcovských osobností, ktoré vytvoria podmienky na tento proces.

Učiace sa organizácie na Slovensku

Pri náhodnom prieskume vo firmách, pôsobiacich v oblasti manažérskeho vzdelávania na Slovensku sa autor stretol so znalosťou ústredného pojmu tohto článku v Maxman Consultants. Marián Kubeš, spoločník firmy, vidí mnohé prínosy, ale aj prekážky transformácie firiem v SR na učiacu sa organizáciu. Za najväčšie prekážky považuje náročnosť aplikácie – potrebu mnohých zmien v živote firmy a často aj nechuť slovenských manažérov k vzdelávaniu, snahu dostať „na tanieri“ rýchle a jednoduché riešenia. Za svetielko nádeje možno podľa M. Kubeša považovať skutočnosť, že čoraz viac top manažérov si uvedomuje potrebu dlhodobého videnia a strategického rozhodovania. Aj relatívne „vzdelanejšie“ firmy by si však mali uvedomiť, že rozvíjanie aspektov, ako aj osobné majstrovstvo pracovníkov, schopnosť rozvíjania voľného dialógu vnútri firmy, tímová práca a budovanie vízie ich mechanickým sčítaním („veď to všetko robíme!“) ešte nevytvára učiacu sa organizáciu. Až systémové myslenie, vizionárstvo a vytrvalosť vedúcich osobností firiem pri zavádzaní spomínaných zásad dávajú záruku dlhodobého úspešného fungovania učiacej sa organizácie. Toto poznanie viedlo k snahe o formalizovanejší prístup k procesu nadobúdania, rozširovania a uchovávania individuálnych a kolektívnych neformálnych vedomostí. Tak vznikol ďalší vedecký aj aplikovaný odbor, manažment vedomostí.

Na mieru firmy

V modernej histórii vzniklo množstvo techník na zefektívnenie riadenia – riadenie podľa cieľov, riadenie obchádzaním pracoviska, totálny manažment kvality. Boli aj predmetom žartovania, polemiky, či nejde o módne vlny bez praktickej užitočnosti. Diskusia o vhodnosti manažérskej techniky alebo uplatňovania rôznych receptov prebieha stále. Pravdu majú asi tí, ktorí tvrdia, že manažérske techniky je vhodné uplatňovať, ale s rozvahou a vždy ušité na mieru firmy.

Aj učiaca sa organizácia prišla vo forme trendu a zákonite sa stretáva s tomu zodpovedajúcim postojom – u niekoho so skepsou, u iného s entuziazmom. Vo svete i na Slovensku platí, že záleží na tom, kto ten „niekto“ je – či otrávený manažér, ktorého niekto nahnal na kurz, alebo skúsený generálny riaditeľ, ktorý rozpoznal, aké pozitíva vyplývajú z transformácie firmy na učiacu sa organizáciu.[5]

Záver

Na záver by sme chceli vyzdvihnúť dôležitosť neustáleho učenia sa organizácií v súčasnej dobe. Informácia sa v súčasnosti často krát označuje aj ako jeden z najcennejších zdrojov, ktoré zaručia celkový hospodársky rast ktorejkoľvek organizácii. Z tohto dôvodu by organizácie mali v čo najväčšej miere vyhľadávať a učiť sa z informácií, ktoré jej poskytuje trh a to vo všetkých aspektoch.

Zdroje a literatúra

[1] Droppa, M. 2008. Riadenie ľudských zdrojov 1. Ružomberok: Edičné stredisko Pedagogickej fakulty, 2008. 108 s. ISBN 978-80-8084-295-6. s.59-60.

[2] Droppa, M. 2008. Riadenie ľudských zdrojov 1. Ružomberok: Edičné stredisko Pedagogickej fakulty, 2008. 108 s. ISBN 978-80-8084-295-6. s.60.

[3] Droppa, M. 2008. Riadenie ľudských zdrojov 1. Ružomberok: Edičné stredisko Pedagogickej fakulty, 2008. 108 s. ISBN 978-80-8084-295-6. s.61.

[4] SENGE, P. 2007. Piata disciplína manažmentu. Praha: Management Press, 2007. 440 s. ISBN 80-726-116-21. s. 111.

[5] http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-M%C3%A1j/uciaca-sa-organizacia-je-reakciou-na-rychle-zmeny-prostredia-a-rastucu-konkurenciu.html


Pridaj komentár