Implementácia stratégie – riadenie zmien

Čo je podstatou Lewinovej teórie riadenia zmien?
Amerického psychológa Kurta Lewina možno pokladať za priekopníka v teórii riadenia zmien. Vypracoval model silového poľa, v ktorom je zmena charakterizovaná ako stav nerovnováhy medzi hybnými silami (tlaky v prospech zmeny) a odporujúcimi silami (tlaky proti zmene). Naopak zmena nemôže nastať, ak sú sily v rovnováhe.
Hybné sily Nový personál
Meniace sa trhy
Kratšie životné cykly výrobkov
Meniace sa postoje k práci
Internacionalizácia a globalizácia trhov
Sociálne transformácie
Rastúca konkurencia
Nové technológie
Odporujúce sily Od jednotlivcov:
Obavy z neúspechu
Strata postavenia
Zotrvačnosť (zvyk)
Strach z neznámeho
Strata priateľov
Od organizácie:
Sila kultúry
Nemennosť organizačnej štruktúry
Nedostatok zdrojov
Zmluvné záväzky
Organizačné smernice a vnútropodnikové predpisy

Popíšte základné fázy procesu zmeny pri implementácii stratégie.
Zmena je prechod z jednej základne či úrovne na inú základňu alebo úroveň. Tento prechod sa uskutočňuje postupne ako séria organizačných, technologických, personálnych alebo psychologických udalostí. Má teda charakter procesu. Lewin rozdelil proces zmeny do 3 základných fáz rozmrazenie, zmena, opätovné zmrazenie. Rozmrazenie nastáva vtedy, keď sa dospeje k poznaniu, že súčasný stav nevyhovuje. To znamená, že súčasná orgnaizačná štruktúra a technológia sú neúčinné alebo zručnosti pracovníkov, či ich pstoje sú neprimerané. Rozmrazenie mimoriadne stimuluje vznik kríz. Zmena sa uskutoční ako reálny prechod podniku a jeho pracovníkov do nového, adekvátnejšieho stavu. Opätovné zmrazenie nastáva po realizácii zmeny, keď novorozvinuté správanie, postoje alebo organizačné štruktúry musia byť stabilizované, aby sa stali trvalou súčasťou systému.

Akú typológiu postojov k realizácii stratégie navrhol J. -P. Escaffre?
Podľa toho, či sa jednotlivec pripája alebo stavia proti projektu, môže byť vypracovaná typológia postojov. Charakteristickou črtou stúpencov krajných názorov (spojenci a odporcovia) je, že sú jednoznační v názoroch: sú rozhodne za alebo proti. Ich istota je v súlade s ich hodnotami týkajúcimi sa projektu (spojenci) alebo naopak, ktorí sú v rozpore s ním (odporcovia). Dezorientovaní môžu byť začlenení medzi extrémne názory. Sú presvedčení o nutnosti projektu, ale jeho hodnoty sú v rozpore s ich vlastnými. Nezúčastnení predstavujú často dôležitú skupinu, ktorú treba presvedčiť, ak sa má zabezpečiť úspech projektu. Nezúčastnení majú „rôznorodý, individualizovaný a neviazaný systém hodnôt“, ktorý vyjadruje málo pravdepodobnú stabilitu názorov a zložité pôsobenie na jednotlivcov.
Názory, ktoré sa nachádzajú medzi uvedenými názormi (kooperujúci, váhajúci a oponenti) sa ukazujú ako východisko pre nezúčastnených a recipročne: vytvárajú medzi nimi váhavosť z hľadiska používaných spôsobov presvedčovania.

Aký by mal byť stupeň účasti operačných vedúcich na tvorbe stratégie?
Strategické rozhodnutia sú často centralizované. Ale ani v takýchto situáciách vplyv podriadených nie je zanedbateľný: potrebné informácie na uskutočnenie rozhodnutí pochádzajú z veľkej časti od nich a niektorí spolupracovníci môžu informačným spôsobom alebo príležitostne vyjadriť svoj názor. Avšak v týchto podnikoch je zle využívaná schopnosť pracovníkov, ich motivácia a realizácia stratégie je sťažená.
Úplná decentralizácia postupu tiež nie je lepšia. Keď chceme uskutočniť dlhodobý zámer, treba disponovať časom a mať voľnú myseľ. Lenže operatívny riadiaci pracovník je často vystaverný každodenným problémom. Nejde v tomto prípade o nutne dobrú stratégiu: chýba niekedy strategická predstavivosť a príliš sa zameriava na výkonnosť z krátkodobého hľadiska.
M. -J. Avenier navrhuje, aby sa operatívni riadiaci pracovníci zúčastňovali na definícii strategických zámerov, ale bez toho, aby preberali v tomto štádiu zodpovednosť za konečné rozhodnutia a aby definované stratégie boli prezentované riadiacim pracovníkom inštitúcie a boli použité na uskutočnenie plánov a programov činnosti, ktoré sa ich týkajú.