Zmyslom procesu internej analýzy je poskytnúť metodický návod, ako postupovať od jednoduchej identifikácie zdrojov k hlbšiemu pochopeniu strategických schopností podniku. Analýza uskutočňovaná ako proces má niekoľko fáz s rôznou mierou rozlíšenia [1].

Schopnosti dôležité pre podnik ako celok

Sú schopnosti, ktoré sú dôležité pre podnik ako celok. Zväčša sa týkajú vyváženosti zdrojov a kombinovania činností. Iné hodnotenia sa zaoberajú meraním kvantity a kvality hlavných zdrojov, ako sú budovy, stroje a ľudia. Schopnosti podniku sú determinované najmä relatívne samostatnými činnosťami, v rámci ktorých sa navrhuje, vytvára a predáva výrobok alebo služba. Pre určenie strategickej schopnosti je dôležité odhaliť a pochopiť nielen to, do akej miery sa tieto činnosti podieľajú na tvorbe pridanej hodnoty, ale aj ako navzájom súvisia a podporujú sa [2].

Identifikácia zdrojov

Identifikácia zdrojov slúži na označenie a triedenie zdrojov, ktorými podnik disponuje na realizáciu a podporu svojej stratégie. Hodnotí sa druh, kvalita a množstvo zdrojov. Zvyčajne sa členia na hmotné, ľudské, finančné a nehmotné zdroje. Nemala by byť obmedzená len na tie zdroje, ktoré podnik má zapísané v svojom majetku. Úlohou identifikácie je v prvom rade poskytnúť komplexnú a vyčerpávajúcu inventúru zdrojov. Už v tejto etape je vhodné označiť zdroje, na ktorých sú založené kmeňové schopnosti.

Analýza hodnotového reťazca

Analýza hodnotového reťazca skúma súlad a väzbu zdrojov so strategickým účelom, na ktorý majú byť použité. Presahuje rámec predchádzajúcej identifikácie, pretože detailne hodnotí, ako sú zdroje využívané a ako navzájom spolupracujú. Príčiny slabého výkonu podniku sú častejšie v nízkom využití a slabej koordinácií, než v zdrojoch samotných. Autorom teórie analýzy hodnotového reťazca bol Michael Porter. Môže sa jednať o tieto analýzy:

  1. retrospektívna analýza – hodnotí vývoj vnútorného prostredia v minulom čase a porovnáva ho s prítomnosťou. Zaznamenáva významné zmeny a môže odhaliť trendy, ktoré by inak nemuseli byť nápadné.
  2. odvetvové porovnania – vzťahujú sa na podobné podniky alebo priemerné odvetvové ukazovatele. Pôvodne izolovaná analýza je zasadená do širšieho odvetvového kontextu, v ktorom sa absolútne vyjadrené veličiny zrelativizujú a nadobudnú reálny význam. Vnútro odvetvové porovnanie prináša jedno nebezpečenstvo, že analyzovaný podnik prehliadne skutočnosť, že odvetvie ako celok dosahuje slabé parametre a je neschopný konkurovať rovnakým odvetviam v iných krajinách. Možno tomu zabrániť, keď sa porovnanie rozšíri aj do medzinárodného priestoru.
  3. beanchmarking – metóda porovnávacej analýzy a hodnotenia, ktorá slúži na určenie pozície podniku vo vzťahu ku konkurencii a najmä špičkovým podnikom v odvetví, prípadne aj mimo odvetvia. Zistený rozdiel slúži ako podklad na stanovenie budúcich cieľov. Ciele musia byť natoľko ambiciózne, aby vyvolali skutočnú výraznú zmenu, na druhej strane však nesmú byť také náročné, aby boli vopred odmietnuté ako nereálne, alebo aby pôsobili v prípade nesplnenia demoralizujúco. Sústreďuje sa najmä na odhalenie konkurenčných výhod, ktorými disponujú podniky v popredí.

Vyváženosť zdrojov

Vyváženosť zdrojov sa skúma preto, že strategické schopnosti podniku sú často oslabené nie v dôsledku nekvality jednotlivého zdroja alebo niektorej činnosti, ale kvôli nesprávnemu pomeru alebo nesúladu. Táto fáza hodnotí:

  1. mieru vzájomného dopĺňania rôznych aktivít a zdrojov podniku. Skúma ich príbuznosť, protirečivosť alebo nezávislosť. Tento druh vyváženosti sa týka podnikov, ktoré pôsobia vo viacerých podnikaniach a hodnotí sa portfóliovými metódami.
  2. vyváženosť profesnej skladby a osobnostných typov medzi pracovníkmi podniku, pružnosť zdrojov vo vzťahu k neistote vývoja vonkajšieho prostredia a k riziku z toho vyplývajúceho, na ktoré je podnik pripravený. Je vhodné určite hlavné oblasti neistoty a hodnotiť súčasnú a požadovanú pružnosť relevantných zdrojov.

Súhrnné výsledky

Súhrnné výsledky sústreďujú a syntetizujú zistenia predchádzajúcich čiastkových analýz. Odstraňujú hrozbu predčasných a unáhlených záverov z jednotlivých analýz, poskytujú komplexný pohľad do hĺbky vnútorného prostredia podniku. Medzi súhrnné výsledky zahrňujeme:

  1. Silná stránka – možno si ju predstaviť ako zručnosť, schopnosť, hodnotový zdroj, predpoklad, potenciál, aktívum, ktoré umožnia získať trhovú výhodu v podobe lepšieho výrobku, zvučnejšej značky, špičkovej technológie alebo kvalitnejšej služby zákazníkovi.
  2. Slabosť – je niečo, čo podniku chýba, alebo robí slabo alebo nejaká podmienka, ktorá ho uvádza do nevýhody.
  3. Konkurenčné výhody – často vyplývajú z integrácie niekoľkých funkčných oblastí. Je to vlastne reálna schopnosť, skutočnosť, ktorá sa prejaví nielen v schopnosti výrobok navrhnúť, vyvinúť, ale aj vyrobiť a predať za najvýhodnejšie ceny a vo väčšom množstve ako konkurenti. Znamená získať predstih, pretože je na trh uvádzaný výrobok alebo služba, ktoré konkurenti nedokážu vôbec poskytnúť alebo nedokážu poskytnúť s rovnocennými partnermi.
  4. Kmeňové schopnosti – vznikajú z dvoch navzájom sa doplňujúcich prameňov, a to podnikových zdrojov a podnikových spôsobilostí. Umožňujú lepšie zužitkovať trhové príležitosti, získať predstih pred konkurenciou a poskytnúť základný kameň na budovanie stratégie.
  5. Kľúčová zraniteľnosť – negatívnou obdobou kmeňovej schopnosti. Slabosť sa stáva kľúčovou zraniteľnosťou, keď je to nevyhnutná schopnosť, ktorá podniku chýba a ktorou disponuje väčšina konkurentov, pričom je nevyhnutná pre úspech v danom konkurenčnom prostredí. Medzi základné postupy, ktoré sa využívajú pri analýze interného prostredia, môžeme zaradiť analýzu zdrojov podniku a analýzu schopností podniku.

Vyváženosť zdrojov sa skúma preto, že strategické schopnosti podniku sú často oslabené nie v dôsledku nekvality jednotlivého zdroja alebo niektorej činnosti, ale kvôli nesprávnemu pomeru alebo nesúladu.

Zdroje a literatúra

[1] Sakál, P. a kol.: Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP SYNERGIA – Tripsoft, 2007. ISBN 978-80-89-291-04-5.

[2] Slávik, Š.: Strategické riadenie podniku. Bratislava: Sprint, 1999. 285 s. ISBN 80-88848-41-5


Pridaj komentár

Štítky: