Úvod

Rozhodnutia robia ustavične všetci manažéri a to na všetkých úrovniach riadenia. Kvalita rozhodovania má vplyv na výkonnosť a efektivitu organizácie a to aj bez ohľadu na to, či ide o rozhodovanie strategického alebo operatívneho charakteru. Preto je dôležité, aby si každý manažér osvojil určitý súbor schopností, ktoré sú nevyhnutné pre dosiahnutie požadovanej kvality rozhodovania.

Množstvo rozhodnutí sa týka práve problémov. V súčasnom neustále sa meniacom svete sa vyhľadávanie, správne pomenovávanie a účinne riešenie problémov stáva životnou nutnosťou. O samotnej existencii organizácie veľakrát rozhoduje prístup manažéra k problémom a jeho umenie ich riešiť. V úspešných firmách je rola manažéra považovaná hlavne ako rola riešiteľa problému, ktorý odstraňuje prekážky stojace firme v ceste k dosahovaniu lepších výsledkov.

Každý manažér by mal preto poznať postup štruktúrovaného riešenia problémov a vedieť využívať rôzne analytické a kreatívne techniky a to v akýchkoľvek podmienkach rozhodovacieho procesu.

Cieľom seminárnej práce je teda charakterizovať a vysvetliť základné pojmy týkajúce sa podmienok procesu manažérskeho rozhodovania a pojmy s tým súvisiace – manažérske rozhodovanie a typy manažérskeho rozhodovania. Identifikovať problém spojený s rozhodovaním za určitých podmienok, systematicky riešiť tento problém a viesť diskusiu ohľadom jeho riešenia so študentmi.

Manažérske rozhodovanie

Manažérske rozhodovanie predstavuje určitú sekvenciu krokov, ktorých zmyslom je výber najvhodnejšieho variantu tak, aby sa čo najefektívnejšie vyriešila konfliktná situácia.

Pri manažérskom rozhodovaní je rozhodovanie považované za proces riešenia problémov, ktorý sa nesústreďuje len na prijatie rozhodnutia, ale dôležité je predovšetkým vyriešenie toho problému. V takomto prípade sa manažér dostáva k otázke týkajúcej sa myslenia a konania, resp. rozhodovania a realizácie jednotlivých rozhodnutí. V prípade manažérskeho rozhodovania je vzťah rozhodovania a realizácie rozhodnutí zložitejší ako v prípade jednotlivcov, pretože manažér zvyčajne svoje rozhodnutia realizuje prostredníctvom svojich podriadených. Rozhodujúci teda nesie zodpovednosť za svoje rozhodnutie, ale aj za jeho realizáciu svojimi podriadenými. Tento dôvod núti manažéra venovať sa aj otázkam implementácie rozhodnutí a pomocou spätnej väzby sledovať a hodnotiť priebeh ich realizácie.

Fázy rozhodovacieho procesu

Navzájom závisle a nadväzujúce činnosti, ktoré tvoria náplň procesov rozhodovania, môžeme dekomponovať do určitých zložiek, ktoré označujeme ako etapy týchto procesov. Rozhodovací proces sa skladá z niekoľkých etáp. Súčasťou rozhodovacieho procesu sú aj podmienky istoty, rizika a neurčitosti, ktorými sme sa rozsiahlejšie zaoberali v ďalšej kapitole nakoľko sú predmetom našej seminárnej práce. Predtým ako prejdeme k samotným podmienkam procesu manažérskeho rozhodovania stručne definujeme jednotlivé fázy rozhodovacieho procesu:

  • identifikácia problému a zisťovanie jeho príčin /určité indikátory upozorňujú nato, že sa vyskytol problém, ktorý je potrebné riešiť. Pri identifikovaní problému sa pokúšame zistiť príčinu vzniku daného problému/,
  • stanovenie cieľov /po dostatočnej analýze situácie je potrebné určiť si cieľ, ktorý chceme riešením dosiahnuť/,
  • tvorba variant riešení /v tejto fáze môžeme prejsť k samotnému návrhu možných variantov riešení určitého problému, ktoré môžu viesť k dosiahnutiu cieľov/,
  • hodnotenie variantov a výber najlepších /každá jedna z možností je posudzovaná na základe navrhnutých kritérií. Tieto kritéria hodnotenia sa zvyčajne vzťahujú k dosiahnutiu žiadaných cieľov organizácií,
  • realizácia rozhodnutí /možnosť, ktorú sme si vybrali je uskutočnená podľa vopred pripraveného plánu. Tento plán zahrňuje jednotlivé, postupné kroky realizácie, zodpovedné osoby a časové termíny. Realizácia sa z časového hľadiska považuje za jednu z najnáročnejších etáp,
  • vyhodnotenie realizácie a prípadné korekcie /poslednou fázou rozhodovacieho procesu je následné posúdenie, ako sa splnili ciele, ktoré sme si stanovili/.

Potrebu a naliehavosť rozhodovania podmieňuje existencia problému a cieľa, ktorý je potrebné dosiahnuť. Subjektmi rozhodovania sú ľudia, pričom osobitné miesto patrí rozhodovateľovi, ktorý riadi chod rozhodovacieho procesu. Povinnosťou rozhodovateľa je urobiť svoje vlastné rozhodnutie, teda vybrať jedno z možných riešení.

Stratégia pri rozhodovaní sa prejavuje vo zvolenom variante riešenia, kde ide predovšetkým o zabezpečenie dosiahnutia požadovaného cieľa. Podmienky rozhodovania tvoria súbor faktorov, ktoré ovplyvňujú rozhodnutie. Patria tú vlastnosti subjektu rozhodovania, metódy rozhodovania, zdroje organizácie ale aj informovanosť a možnosť sa informovať, či podobne. Sú to faktory, ktoré ovplyvňujú proces rozhodovania, ale subjekt rozhodovania nemôže ovplyvniť ich pôsobenie.

Typy manažérskeho rozhodovania

V organizáciách sa prijímajú rozlične rozhodnutia, ktoré sa vzájomne odlišujú. K porozumeniu rozmanitosti rozhodovacích procesov napomáha ich klasifikácia. Jej úlohou je objasniť dôležité stránky rozhodovania a rozhodnutí, zároveň pomáha k ich dôkladnejšej formulácii v konkrétnych podmienkach. Podľa Majtána je možné rozhodovacie procesy zaradiť do určitých typov a to podľa potreby z hľadiska práce manažéra:

  • z hľadiska informovanosti subjektu rozhodovania:
    1. rozhodovanie v podmienkach istoty,
    2. rozhodovanie v podmienkach rizika,
    3. rozhodovanie v podmienkach neistoty.
  • z hľadiska závažnosti rozhodovania a časového rozpätia medzi prijatím a realizáciou rozhodnutia:
    1. strategické rozhodovanie,
    2. taktické rozhodovanie,
    3. operatívne rozhodovanie.
  • z hľadiska možnosti algoritmizácie rozhodovania:
    1. programové rozhodovanie,
    2. neprogramové rozhodovanie.
  • z hľadiska počtu cieľov a kritérií rozhodovania:
    1. jednokriteriálne rozhodovanie,
    2. multikriteriálne rozhodovanie.

Rozhodovanie a jednotlivé rozhodnutia možno triediť podľa viacerých hľadísk. Neexistuje jednotný, uznaný spôsob členenia a preto sa stretávame s rôznou klasifikáciou druhov rozhodovacích procesov.

Podmienky manažérskeho rozhodovania

Základ pre efektívne rozhodnutie je dokonale poznať všetky varianty riešenia rozhodovacieho problému. Konkrétne rozhodnutie bude implementované v prostredí, ktoré nadobúda určité stavy. Rozhodnutie však nemusí byť implementované okamžite, v tom prípade bude stav prostredia iný ako pri procese rozhodovania. To môže do značnej miery rozhodovanie ovplyvniť. Podľa Robbinsona a Coultera existujú tri základné podmienky s ktorými sa manažéri stretávajú:

  • istota,
  • riziko,
  • neurčitosť.

Rozhodovanie v podmienkach istoty

„Istota je ideálna situácia pre rozhodovanie. V takomto prípade manažér rozhoduje presne a správne, pretože pozná výstupy všetkých alternatív.“[1] Istota predstavuje ideálnu situáciu pre rozhodovanie, no dá sa povedať, že takéto prípady nie sú typické pre manažérske rozhodovanie. Rozhodujúci vie s istotou aká situácia nastane a aké budú dôsledky všetkých variantov.

Rozhodovanie v podmienkach istoty vychádza z koncepcie plnej informovanosti a racionálneho správania sa rozhodovateľa. Pokladá sa za deterministické rozhodovanie. Predpokladá sa, že ten, kto rozhoduje pozná všetky skutočnosti – alternatívy, ich dôsledky, či stav okolia. Pri istote existuje len jeden stav okolia alebo s istotou vieme, ktorý zo stavov nastane. Rozhodovateľ má za úlohu vybrať alternatívu s najvyššou úžitkovosťou. Rozhodovanie v podmienkach istoty sa považuje za nerealistické a preto sa pri rozhodnutiach iba predpokladá istota. Toto rozhodovanie je veľmi zriedkavé, no keď sa používa tak zväčša na najnižších úrovniach riadenia (napr. dielňa), či v krátkych časových okamihoch (operatívne rozhodovanie).

Rozhodovanie v podmienkach rizika

Častejšie sa stretávame s tým, že sa rozhodnutie prijíma v podmienkach rizika, kde „rozhodovateľ môže odhadnúť pravdepodobnosť určitej alternatívy alebo výsledku“.[2] Odhad pravdepodobných výstupov môže byť následkom osobných skúsenosti alebo druhotných informácií. „V podmienkach rizika majú manažéri k dispozícií mnoho údajov z minulosti, aby stanovili pravdepodobnosť jednotlivých alternatív.“[3]

Pri rozhodovaní v podmienkach rizika je všeobecne známe, že všetky možné stavy spolu s variantmi a ich dôsledkami môžu nastať, ale o žiadnom z nich s určitosťou nemôžeme povedať, či naozaj nastanú. Rozhodovateľ môže rozlíšiť, pri akej situácií okolia je vyššia pravdepodobnosť, že očakávaný stav okolia nastane a to na základe merania pravdepodobnosťou.

Avšak žiadna z týchto variant nezaručuje stopercentnú pravdepodobnosť, preto pri výbere akéhokoľvek rozhodnutia a jeho realizácie existuje riziko, že očakávaný stav okolia nenastane.

Na základe prístupu, ktorý rozhodovateľ zaujme, možno rozlíšiť nasledujúce situácie:

  • averzia k riziku /rozhodovateľ sa usiluje o vyhľadávanie malo rizikových variantov, ktoré vo všeobecnosti zaručujú dosiahnutie výsledkov a zároveň o vyhnutie sa výberu značne rizikových variantov/,
  • sklon k riziku /rozhodovateľ uprednostňuje pomerne rizikové varianty, ktoré síce na jednej strane majú nádej na dosiahnutie obzvlášť dobrých výsledkov, ale na strane druhej sú spojené aj s vyšším nebezpečím strát/,
  • neutrálny postoj k riziku / averziu k riziku a sklon k riziku má rozhodovateľ vo vzájomnej rovnováhe/.

Najčastejšie používané metódy analýzy rizika

  • bezpečnostný audit – je jednou z najstarších metód analýzy rizika a jej podstata spočíva v spracovaní kontrolných záznamov z pochôdzok, inšpekcií, previerok vybraných problémov,
  • analýza pomocou kontrolných záznamov – je metódou, kde sa analyzujú kontrolné záznamy jednotlivých položiek stavu systému, ich rozborom je možné poskytnúť informácie o možnom nebezpečí v určitej situácií, a taktiež môže byť súčasťou bezpečnostného auditu,
  • čo sa stane, keď…? – pri tomto type sa využívajú skúsenosti zamestnancov, výkonných aj riadiacich, nie je tu potrebná systematizácia. Podstata spočíva v odpovediach zamestnancov pracujúcich priamo v prevádzke na otázky typu, čo by sa stalo, keby….čo všetko môže viesť k havárií, k poruchám a rôznym iným skutočnostiam. Môžeme tu uplatniť metódu brainstormingu,
  • štúdia nebezpečia a prevádzkyschopnosti – pod týmto názvom sa rozumie čiastková analýza daného problému, ktorá by mohla byť určitým súhrnom respektíve záverom využívajúcim iné metódy,
  • úvodná analýza nebezpečia – spočíva v stanovení predmetu analýzy a v poskytnutí podkladov pre podrobné určenie problémov, kde výrazný dôraz sa kladie predovšetkým na systémový prístup, na postihnutie funkčných väzieb a podobne,
  • analýza stromom porúch – je používaná na identifikáciu možnej kombinácie porúch, ktoré by mohli viesť k havárií. Podstata spočíva vo využití modifikovaného heuristického rozhodovacieho stromu,
  • analýza stromu udalostí – východiskom je skutočná havária, vytvorí sa zoznam možných príčin a tieto príčiny sa následne prepoja tak, aby vznikol strom nebezpečia pre určitý typ hlavnej udalosti.

Rozhodovanie v podmienkach neurčitosti

Pri rozhodovaní v podmienkach neurčitosti pozná rozhodovateľ situáciu okolia, varianty aj ich dôsledky, ale jeho nedostatočná informovanosť mu neumožňuje priradzovať pravdepodobnosti výskytu možných stavov okolia.

V tomto prípade je možné použiť dva spôsoby. Prvým spôsobom je preformovať rozhodovanie v podmienkach neurčitosti na rozhodovanie v podmienkach rizika alebo využiť matematické metódy pravidla voľby, ktoré si nevyžadujú vstupné informácie o pravdepodobnosti.

Tento typ členenia vychádza z miery informácií o budúcich hodnotách faktorov, ktoré ovplyvňujú dôsledky variantov rozhodovania a tým pádom aj mieru informácií o týchto dôsledkoch.

Záver

Oprávnene môžeme usúdiť, že manažérske rozhodovanie patrí medzi základnú a veľmi dôležitú činnosť organizácie. Manažérske rozhodovanie považované za proces riešenia problémov nie je len o samotnom prijatí rozhodnutia, ale predovšetkým o vyriešení daného problému. Potrebu a naliehavosť rozhodovania podmieňuje existencia problému a cieľa, ktorý je potrebné dosiahnuť.

V práci sme analyzovali manažérske rozhodovanie a taktiež prostredie, v ktorom je realizované. Prostredie ovplyvňuje manažérske rozhodovanie rozličnými spôsobmi a na základe toho sa rozlišujú, aj podmienky, v ktorých je proces rozhodovania realizovaný. Za nástroj, ktorý najlepšie pôsobí na proces manažérskeho rozhodovania sú považované informácie. Práve od ich presnosti a množstva sa odvíja výber najvýhodnejšieho variantu a pravdepodobnosť, že jeho uskutočnenie neprinesie očakávaný úžitok. V praxi sa však častokrát stretávame s tým, že rozhodovatelia tento problém riešia nesprávne, preto by sa nemala táto tematika podceňovať a mal by sa na ňu tiež klásť dôraz.

Zoznam použitej literatúry

Knižné zdroje

MAJTÁN, M. a kol. 2003. Manažment. Bratislava : SPRINT, 2003. ISBN 80-89085-17-2.

ROBBINS, P. – COULTER, M. 2004. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. 600s. ISBN 80-247-0495-1.

SEDLÁK, M. 2001. Manažment. Bratislava: IURA edition, 2001. ISBN 80-89047-18-1.

VACEK, J. 2008. Rozhodovaní za rizika a nejistoty. Plzeň : Západočská univerzita univerzita, 2008. 105s. ISBN 978-80-7043-618-9.

DONNELLY, J. – GISON, L. – IVANCEVICH,J. 1997. Management. Praha : Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3.

FOTR, J. a kol. 2006. Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-15-9

[1] ROBBINS, P. – COULTER, M. 2004. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. 600s. ISBN 80-247-0495-1. s. 160.

[2] ROBBINS, P. – COULTER, M. 2004. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. 600s. ISBN 80-247-0495-1. s. 161.

[3] ROBBINS, P. – COULTER, M. 2004. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. 600s. ISBN 80-247-0495-1. s. 161.


Pridaj komentár

Štítky: