Kultúrna diverzita

Pracovať v medzinárodnom prostredí pre podnik znamená adaptovať sa v rámci rôznych ekonomických, politických, právnych, technických, sociálnych, ale taktiež kultúrno-historických podmienok. Podoba a efekty kultúrnej diverzity sa v medzinárodne činných spoločnostiach menia podľa toho, v akom štádiu internacionalizácie sa tieto firmy nachádzajú.

Internacionalizácia

Podoba a efekty kultúrnej diverzity sa v medzinárodne činných spoločnostiach menia podľa toho, v akom štádiu internacionalizácie sa tieto firmy nachádzajú Nancy Adler v tejto súvislosti rozlišuje štyri fázy, v ktorých má v závislosti na uplatňovanej stratégii a rozvoji internacionalizácie firmy kultúrne prispôsobenie odlišnú podobu a význam. Ak spoločnosť podniká len na domácom trhu, je kultúrnou diverzitou ovplyvnená len do tej miery, v akej miere zamestnáva imigrantov a je nútená ich určitým spôsobom integrovať do svojej organizácie. Kultúrna diverzita sa neprejavuje ani vo vzťahu k zákazníkom, ani vo vzťahu ku zamestnancom.

V tejto súvislosti rozlišuje štyri fázy internacionalizácie podnikania (podľa Nancy Adlera):

  1. Spoločnosť podniká len na domácom trhu a stratégiu má zameranú iba na národný trh. Takáto spoločnosť je kultúrnou diverzitou ovplyvnená len do tej miery, v akej miere zamestnáva imigrantov a je nútená ich určitým spôsobom integrovať do svojej organizácie.
  2. Spoločnosť rozširuje svoj odbyt formou exportu tovarov a služieb na vybrané zahraničné trhy. Znamená to, že musí prispôsobiť svoj prístup a výrobky vybraným zahraničným klientom. Kultúrna citlivosť je v tejto fáze významná vo vzťahu k potenciálnym kupujúcim, a vo vzťahu ku zahraničným zamestnancom.
  3. Spoločnosť prenáša do zahraničia vo veľkom rozsahu i výrobné operácie a celý hodnotový reťazec – pozornosť je obvykle sústredená na ceny a na úsporu nákladov, ďalej je venovaná koordinácii činností, informačným systémom, sústreďujú sa na zvládanie kultúrnej diverzity vo vnútri firmy.
  4. V najrozvinutejšom štádiu internacionalizácie sa uplatňuje globálna podnikateľská stratégia – Význam kultúrnej diverzity nadobúda kritickú úroveň. A to v smere do okolitého prostredia – ku globálnym zákazníkom, klientom, dodávateľom, ale aj v smere do vnútra, vo vzťahu ku zamestnancom.

Výber pracovníkov pre vyslanie do zahraničia

Úspešnosť pracovníkov vysielaných do druhých krajín možno do značnej miery ovplyvniť ich vhodným výberom a prípravou. Úspešnosť pracovníkov vysielaných do druhých krajín možno do značnej miery ovplyvniť ich vhodným výberom a prípravou. Pri výbere pracovníkov pre zahraničné zastupovanie sú brané do úvahy jednak všeobecné kritéria, ktoré sú rovnako dôležité pre prácu doma i v zahraničí, jednak špecifické kritéria výberu, ktoré majú vzťah k dlhodobému pobytu v cudzej krajine a odlišnej kultúre. V nasledujúcej kapitole sme sa pokúsili vystihnúť predovšetkým kritéria významné pre úspešnosť vrcholových manažérov, ktorí sa pohybujú vo svete globalizovaného medzi národného podnikania. Pri výbere sú brané do úvahy jednak

  1. všeobecné kritéria zahraničných zástupcov, ktoré sú rovnako dôležité pre prácu doma i v zahraničí,
  2. špecifické kritéria zahraničných zástupcov, ktoré majú vzťah k dlhodobému pobytu v cudzej krajine a odlišnej kultúre.

Všeobecné kritéria výberu

  1. Vzdelanie
    • na vrcholovej úrovni je výhodnejšie, keď je vzdelanie univerzálne a manažér ovláda viac špecializácii,
    • iné je to v prípade špecialistov, kde sa naopak predpokladá znalosť špecifickej problematiky.
  2. Priebeh doterajšej praxe
    • vyslaný pracovník mal by mať nejakú tú prax a skúsenosti s vedením firmy v domácom prostredí,
    • zvyčajne platí, že ten, kto nebol príliš úspešným manažérom v domácich podmienkach, nebude úspešný ani v zahraničí.
  3. Schopnosť stanovovať dlhodobé ciele
    • vrcholový manažér sa musí orientovať v budúcich trendoch vývoja, mať skúsenosť a istú intuíciu,
    • mal by sa zamerať na strategické riadenie.
  4. Schopnosť koordinovať činnosť organizačných útvarov
    • úlohou vrcholového manažéra je zladenie činnosti spolupracovníkov, či organizačných útvarov, zabezpečenie dobrej informovanosti a osobná podpora spolupracovníkov v ťažkých situáciách.
  5. Komunikačné schopnosti
    • niektoré štúdie ukazujú, že vrcholový manažéri trávia až 80% svojho času meetingmi – stretnutiami s najrôznejšími partnermi,
    • verbálne schopnosti, taktika jednania, schopnosť ovplyvňovať partnera sú preto často kľúčovými kritériami úspešnosti a dobrej reprezentácie
  6. Psychologická zrelosť a osobná morálka
    • človek predstavuje zrelú osobnosť – má životnú filozofiu, systematický spôsob videnia sveta,
    • takýto človek vie odlíšiť, čo je v živote skutočne dôležité
  7. Ochota učiť sa novému
    • má stály kontakt s realitou a berie svet taký, aký je,
    • rešpektuje rovnosť ľudských práv a verí, že učenie, zmena a vývoj sú neoddeliteľnou súčasťou života,
    • väčšina úspešných globálnych manažérov je zameraná na budúcnosť
  8. Orientácia v čase
    • znakom zdravej osobnosti je schopnosť učiť sa z minulosti, dostatočne uvažovať o budúcnosti a vedieť plánovať svoje budúce kroky, ale žiadna z týchto aktivít nenarušuje súčasnú prácu
  9. Emocionálna energia
    • zahrňuje emocionálne sebavedomie, emocionálnu pružnosť a ochotu akceptovať riziko,
    • ak človek jedná vedome na emocionálnej úrovni, rastie dôvera medzi nim a druhými ľuďmi,
    • emocionálna pružnosť prestavuje schopnosť otvoriť sa emocionálne a chovať sa v nepríjemných stresových situáciách bez prehnaných reakcií
  10. Ochota počúvať druhých
    • počúvať druhého neznamená povrchné pritakávanie, zatiaľ čo si samy pripravujeme odpoveď,
    • počúvať znamená naučiť sa naraz prijímať rôzne správy, ktoré partner „vysiela“
  11. Zmysel pre pokoru
    • nebyť arogantným, sa snažiť pochopiť spôsob uvažovania druhého, ľudia, ktorí majú zmysel pre pokoru, kľudne požiadajú o pomoc keď niečo nevedia, nie sú zbytočne namyslení a hrdí

Špecifické kritéria

Okrem všeobecných kritérií je potrebné pri výbere pracovníka pre zahraničné vyslanie vziať do úvahy i ďalšie špecifické hľadiská, ktoré sú často v cudzej krajine podstatne rozhodujúce:

  1. Kultúrna empatia
    • veľký význam môže mať predchádzajúca skúsenosť z pobytu v inej krajine, znalosť jazyka a histórie, schopnosť prijať iné kultúrne normy a akceptovať ich
    • hovoriť efektívne s ľuďmi inej kultúry znamená pochopiť, ako myslia a akí sú
  2. Schopnosť pracovať a rozhodovať sa aj za nedostatku informácii
    • človek v cudzine musí robiť rozhodnutia s oveľa menším množstvom informácii ako doma
    • najviac chýbajú štáby analytikov, ktoré by v domácom prostredí boli k dispozícií
  3. Jazykové kompetencie
    • angličtina sa postupne stala univerzálnym medzinárodným jazykom a je označovaná za úradnú reč transnacionálnych firiem
    • tým, že človek je schopný komunikovať v jazyku partnera, si môže vytvoriť lepší osobný vzťah a navodiť dôvernejšiu atmosféru

Riadenie adaptačného procesu

Vyslanie pracovníka by malo v súvisieť s novými podnikateľskými príležitosťami, je nutné vybrať vhodných ľudí, mali by pritom platiť dve praxou overené zásady:

  1. Ak má pracovník materskej spoločnosti dobre chápať jej medzinárodné aktivity, mal by v priebehu svojej kariéry po dlhšiu dobu pracovať v niektorej zahraničnej časti
  2. Zahraničnému vysielaniu musí predchádzať dostatočná skúsenosť v domácej krajine, zamestnanec skôr než bude pracovník reprezentovať firmu v zahraničí, mal by sa osvedčiť na domácej pôde a preukázať, že chápe a vie presadzovať politiku firmy.

Kultúrny šok

Pred vyslaním pracovníka, je väčšina ľudí vysoko spokojná a plná pozitívneho očakávania po niekoľkých mesiacoch v cudzej krajine nastáva etapa tzv. kultúrneho šoku. Pracovník je konfrontovaný s novým prostredím, v ktorom veci prebiehajú často odlišne od domácich podmienok.

Väčšina ľudí označovala toto obdobie ako pocit zmätku a chaosu, kde nič nefungovalo tak, ako predpokladali. Príčiny tohto kultúrneho šoku môžeme hľadať napr. v odlišnom pohľade na podnikanie a jeho formy, v inom rozložení moci a inom priebehu procedúr, v rozdielnych normách správania a jednania ľudí, a pod.

K prehĺbeniu kultúrneho šoku môže prispieť aj horšia adaptácia rodiny. Kultúrny šok je možné vidieť aj pozitívne, o tom svedčí to, že pracovník bol zahrnutý do novej kultúry, nestojí mimo nej, ale je s ňou priamo konfrontovaný, čo je veľmi potrebné pre neskorší proces prispôsobenia.


Pridaj komentár

Štítky: