( petrik14,  0)

Outplacement

Outplacement – definícia

Outplacement patrí k historicky najmladším nástrojom personálneho manažmentu. V prvpočiatkoch vznikol ako súčasť sociálneho programu organizácií, v ktorých dochádzalo k častým hromadným prepúšťaniam zamestnancov a tiež celých pracovných skupín. Postupne sa tento postup systematizoval a v súčasnosti tvorí dôležitý nástroj personálneho riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Vo vyspelých krajinách tento nástroj predstavuje štandardnú službu, vďaka ktorej si organizácie budujú imidž a PR a zároveň zhodnocujú ľudský kapitál, jeho znovu umiestňovanie na trhu práce.

Outplacement – cieľ

Cieľom outplacementu je napomáhať prepúšťaným zamestnancom zvládnuť prechodné obdobie v pozitívnej a optimistickej nálade a sústrediť sa na dosiahnutie budúcich profesijných úspechov. „Využitie outplacementu svedčí o vysokej úrovni personálnej politiky, pretože je pridanou hodnotou, ktorú zamestnávateľ môže poskytnúť bývalým zamestnancom. Pomocou neho sa môžu vyvarovať mnohých negatív, ktoré sa na obidvoch stranách často spájajú s ukončením pracovného pomeru. Okrem toho dáva veľkú výhodu odchádzajúcemu zamestnancovi, ktorý sa najmä vtedy, ak jednému zamestnávateľovi venoval väčšiu časť svojej profesijnej kariéry nevie zorientovať na trhu práce“. V tomto zmysle je outplacement nástroj cielenej profesionálnej podpory a odborného vedenia prepúšťaných a prepustených zamestnancov, teda zamestnancov, s ktorými organizácia hodlá v blízkej budúcnosti rozviazať pracovný pomer alebo zamestnancov, s ktorými organizácia už pracovný pomer rozviazala.

Cieľom outplacementu nie je len nájsť prepustenému zamestnancovi zamestnanie, ale pripraviť ho na úspešné zvládnutie výberových procesov, do ktorých sa pri hľadaní zamestnania zapojí. Účasť zamestnancov v programe outplacementu je dobrovoľná. Hoci sa aj u nás programy outplacementu vyskytujú stále častejšie, nie je bohužiaľ možné akúkoľvek podporu tohto typu pri prepustení vyžadovať. Záleží na spoločnosti samotnej, či ju ponúkne. Neplatenú pomoc pri hľadaní práce ponúka okrem pôvodného zamestnávateľa aj Úrad práce.

Podstata a obsah outplacementu

Podstatou outplacementu je:

  • účinná odborná pomoc pri nasmerovaní budúcej kariéry prepúšťaného/prepusteného zamestnanca,
  • pragmatická pomoc prepúšťanému zamestnancovi pri hľadaní zamestnania,
  • individuálna starostlivosť a osobné vedenie prepusteného zamestnanca.

Prepúšťanie alebo tzv. uvoľňovanie pracovníkov

Outplacement je podľa serveru TopJobs.sk spôsob, ktorým sa firmy snažia znížiť negatívny dopad prepúšťania zamestnancov, najmä pri väčšej „redukcii stavu“, ale hocikedy aj vo vzťahu k individuálnym zamestnancom. Ide o programy, ktoré sa snažia zamestnancom uľahčiť vynútený odchod a pomôcť im nájsť nové uplatnenie na trhu práce.

„Uvoľňovaním pracovníkov“, ako sa eufemisticky prepúšťaniu hovorí, firmy reagujú na rastúci konkurenčný tlak globalizovanej ekonomiky. Prosperujúce a prestížne firmy sa dnes na prepúšťanie dôkladne pripravujú a jeho postup plánujú dopredu. Solídna firma taktiež o týchto problémoch so zamestnancami komunikuje, na možné a plánované prepúšťanie ľudí pripravuje a na programy outplacementu vynakladá nemalé finančné prostriedky.

Outplacement – 7 etáp

Outplacement ako nástroj personálneho manažmentu sa v organizácii uplatňuje v siedmich etapách, ktoré sú vnútrone štruktúrované do fáz.

1. Etapa outplacementu

Prvá etapa – začiatok uplatňovania outplacementu predstauje analýza situácie a príčin vzniku nadbytočnosti zamestnancov. Potom nasleduje fáza vyšpecifikovania prepustených zamestnancov a následne fáza navrhnutia konkrétnej personálnej stratégie.

2. Etapa outplacementu

Obsahom a cieľom druhej etapy je dôsledne diagnostikovať osobnostnú, výkonovú a motivačnú kapacitu prepustených zamestnancov. Prvé stretnutie je klasickým personálnym interview, počas ktorého sa konzultant snaží zistiť maximum profesijných a osobnostných charakteristík svojho budúceho klienta. Na základe získaných údajov zostavuje projekt šitý na mieru klienta a to v troch oblastiach:

  1. psychologickej
  2. odbornej,
  3. motivačnej.

Diagnostika v tejto etape je veľmi dôležitá na to, aby sa konzultant upriamil na rozvoj tých osobnostných a profesijných zložiek, ktoré klient najviac potrebuje zdokonaliť pre proces hľadania si nového zamestnania na trhu práce. Úvodné interview je kľúčovou fázou outplacementu. Konzultant počas neho klientovi predstaví ciele a prínos outplacementu a vo vzájomnej interakcii vyšpecifikujú individuálne ciele a očakávania. Vhodná prezentácia outplacementu a jeho cieľov prispieva k pozitívnej transformácii klientových pocitov, postojov a pohľadu na budúcu kariéru v situácii, keď sa musí vyrovnať so stratou zamestnania.

3. Etapa outplacementu

Obsahom tretej etapy je komparácia skúseností klienta s kariérovými zmenami navrhnutými v projekte. Pri posudzovaní skúseností klienta, vyhodnocovaní krokov, ktoré urobil v minulosti v súvislosti s hľadaním zamestnania, sa používa metóda analýzy ex-post, alebo dotazník osobnej anamnézy. Vyhodnotením získaných informácií možno určiť potenciál klienta na zvládnutie zmeny. V druhej fáze tejto etapy sa používa hodnotiaca analýza. Jej cieľom je podrobne analyzovať doterajšiu kariéru klienta, jeho zručnosti a schopnosti v oblasti prezentácie, komunikácie, kooperácie, vedenia ľudí, riadenia ľudí a ďalších dôležitých profesijných dimenzií. Súčasťou hodnotiacej analýzy je analýza kľúčových motivačných faktorov, ideálnej pozície, ideálneho zamestnávateľa, ideálnej podnikovej kultúry a preferencií v otázkach pracovného tímu. Základné metódy v tejto fáze sú štruktúrované interview, štandardizované psychodiagnostické metódy, škálovacie techniky. Ak sú výsledky hodnotiacej fázy pozitívne, konzultant ich prenesie do vonkajšieho prejavu klienta.

4. Etapa outplacementu

Štvrtá etapa outplacementu je určená na rozvoj potrebných zručností a limitovanie negatív v správaní klienta. Výstupy hodnotenia sa transformujú aj do spätnej väzby poskytnutej klientovi, ktorá zahŕňa zadefinovanie silných stránok, rozvojových oblastí a analýzu doterajšej kariéry. Komunikuje sa spôsobom, ktorý je zameraný na rozvoj potenciálu klienta. Negatíva sa obmedzujú, alebo sa klient naučí správne ich vyargumentovať možnému zamestnávateľovi, ak vyjdú na povrch počas osobného pohovoru. Výstupmi tejto etapy a jej jednotlivých fáz sú konkrétne odporúčania v oblasti silných stránok, skúseností, kľúčových úspechov a kľúčových výhod, ktoré sa neskôr využijú pri príprave stratégie klientovej prezentácie.

5. Etapa outplacementu

Piata etapa obsahuje prípravu stratégie vyhľadávania „nového“ pracovného miesta na trhu práce. Klient dostáva kompletné informácie o tom, ako treba zostaviť profesionálny životopis, zostaviť svoj personálny spis, osobnú prezentáciu. Zároveň ho konzultant informuje o tom, ako sa treba pripraviť na vstupný pohovor a o jeho základných pravidlách, technikách, a zručnostiach, o referenciách a osobných kontaktoch a možnostiach ich využitia tak, aby sa klient v stanovenom čase dostal k stanovenému cieľu.

6. Etapa outplacementu

Šiesta etapa spočíva v príprave akčného plánu. Je zameraná na podporu pri zorientúvaní sa v aktuálnych pracovných ponukách. Konzultant klientovi odovzdá špecifické informácie o trhu práce s dôrazom na príslušný sektor a konkrétne pozície, o platových štruktúrach a iných výhodách. V rámci tejto etapy sa poskytuje prehľad recruitingových a personálnych spoločností a kompletné informácie o zdrojoch pracovných ponúk na trhu vrátane internetu. V prípade potreby sa načrtne aj možnosť rekvalifikácie, resp. zmeny pracovnej pozície alebo sektora. Individuálne konzultácie nasledujú až po ukončení tejto etapy.

7. Etapa outplacementu

Siedma etapa predstavuje asistenčný program: Poradenská spoločnosť v tejto etape využíva vlastný monitoring médií a vlastnú sieť kontaktov, pričom klienta v prípade, že vyhovuje požiadavkám, zahŕňa do svojich vyhľadávacích a výberových procesov. Výsledok však neovplyvňuje. Podľa štatistík 85 až 90% ľudí zaradených do asistenčných programov si do 4 mesiacov nájde pracovné miesto.

Čo zahŕňa program outplacementu?

  • Možnosť konzultovať vašu situáciu so psychológmi, personalistami, manažérmi z oblasti vzdelávania, právnikmi
  • Možnosť získať informácie ohľadom aktuálnej situácie na trhu práce, ako v regióne, tak v špecializácii, v ktorej ste pracovali
  • Uvedenie do spolupráce s personálnymi agentúrami, úradmi práce a pod.
  • Pomocná ruka pri hľadaní rekvalifikácie
  • Školenia zamerané na metódy hľadania práce
  • Nácvik priebehu prijímacieho pohovoru

Faktory ovplyvňujúce vnímanie straty

Porušenia zmluvy sú často bolestivé a zámerné. Preto je podľa D. M. Rousseau (1995) dôležité používať stratégie, ktoré zmiernia samotné dopady porušenia, alebo vnímanie ich závažnosti. Pozor, nemýliť si s J. J. Rousseau!

Nápravné opatrenia (remediation) sú v istom zmysle spôsobom dodržania ducha zmluvy, ak už nie je možné dodržať literu. Straty z porušenia nemusia vyústiť do ukončenia zmluvy, ak je zamestnancovi ponúknutá náhrada v porovnateľnej hodnote.

Napríklad psychologická zmluva dlhodobého zamestnanca môže zostať neporušená, ak počas znižovania stavov sa zamestnávateľ bude snažiť o dlhodobé zamestnanie pre zamestnanca niekde inde (outplacement). Na druhej strane môže náhrada meniť zmysel alebo podstatu vzťahu. Možnosť vziať si z kráľovskej rodiny domov niečo z jej majetku je výrazom blízkosti a finančná náhrada viac formalizuje vzťah. Symbolická hodnota komplikuje stotožnenie zdrojov.

Zvláštne finančné odmeny a včasné oznámenie pri nútenom ukončení zamestnania

V bežnej ekonomickej praxi sa často používajú zvláštne finančné odmeny a včasné oznámenie pri nútenom ukončení zamestnania. Včasné oznámenie dáva zamestnancom priestor pochopiť a prijať nevyhnuteľnosť straty, a zároveň poskytuje istý časový rámec. Niekedy sa v praxi stretávame s obavou, že skoré oznámenie o plánovanom prepúšťaní zníži produktivitu a snahu zamestnancov. Avšak ako zistili viacerí výskumníci (Rousseau, 1995), včasné oznámenia neznižujú produktivitu a snahu v tých spoločnostiach, kde existujú podporujúce vzťahy a kde zamestnanci veria, že zamestnávatelia konajú v dobrej viere.

Autor: petrik14

Tento príspevok bol vytvorený 21.3.2015 a aktualizovaný 27.1.2022. Pozrite si ďalšie príspevky autora petrik14.


Zdroje a literatúra

  • Hartl, P., Hartlová, H.: Psychologický slovník, Portál, Praha, 2000
  • Ho, V. T., Rousseau, D. M., Levesque, L.L.: Social networks and the psychological contgract: Structural holes, cohesive ties, and beliefs regarding employer obligations, Human Relations, Vol. 59, No. 4, Sage Publications, 2006
  • Jenssens, M., Sels, L., Van Den Brande, I.: Multiple Types of Psychological Contracts: A Six-cluster Solution, Human Relations, Vol, 56 (11), Sage Publications, 2003
  • Kickul, J., Lester, S.W., Finkl, J.: Promise breaking during radical organizational change: do justice interventions make a difference?, Journal of Organizational Behavior, 23, 2002
  • Kirovová, I.,: Tradiční a současná psychologická smlouva, Psychologie v ekonomické praxi 3-4, ročník XL, Karolinum, Praha, 2005
  • Latornell, J.: The Relationship between the ‚Psychological Contract‘ and ‚Employment Relations‘, Journal of Industrial Relations, 49, Sage Publications, 2007
  • Liden, R.C., Bauer, T.N., Erdogan, B.: The Role of Leader-Member Exchange in the Dynamic Relationship Between Employer and Employee: Implications for Employee
  •  Socialization, Leaders and Organizations, in Coyle-Shapiro, J.A-M., Shore, L.M.,
  • Taylor, M.S., Tetrick, L.E.: The Employment Relationship, Oxford University Press, Oxford, 2005
  • Lingea Lexicon 2002, ver. 4.0, Lingea s.r.o., Brno
  • Meckler, M., Drake, B.H., Levinson, H.: Putting Psychology Back into Psychological Contracts, Journal of Management Inquiry, Vol. 12, No. 3, Sage Publications, 2003
  • Nakonečný, M.: Sociální psychologie, Academia, Praha, 2000
  • Robinson, D., Perryman, S., Hayday, S.: The Drivers of Employee Engagement, Institute for Employment Studies, Brighton, 2004
  • Roehling, M.V.: Legal Theory: Contemporary Contract Law Perspectives and Insights for Employment Relationship Theory, in Coyle-Shapiro, J.A-M., Shore, L.M., Taylor, M.S., Tetrick, L.E.: The Employment Relationship, Oxford University Press, Oxford, 2005
  • Rogers, C. R.: O osobnej moci, Persona, Modra, 1999
  • Rousseau, D. M. , Schalk, R. (Eds.): Psychological Contracts in Employment: CrossNational Perspectives, Sage Publications, Thousand Oaks, 2000
  • Rousseau, D. M. : Extending the Psychology of the Psychological Contract: A Reply to „Putting Psychology Back to Psychological Contracts“, Journal of Management Inquiry, Vol. 12, No. 3, Sage Publications, 2003
  • Rousseau, D. M. : I-Deals: Idiosyncratic Deals Employees Bargain for Themselves, M.E. Sharpe, Armonk, 2005
  • Rousseau, D. M. : Psychological and Implied Contracts in Organizations, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 2, No. 2, Plenum Publishing Corporation, 1989
  • Rousseau, D. M. : Psychological Contract Inventory: Technical Report, 2000
  • Rousseau, D. M. : Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements, Sage Publications, Thousand Oaks, 1995
  • Sharpe, A.: The psychological contract in a changing work environment, The Work Institute, www.ukwon.net/files/Psychological%Contract%20Theme%20_TWI_.pdf
  • Shore, L. M., Porter, L. W., Zahra, S.A.: Employer-oriented Strategic Approaches to the Employee-Organization Relationship, in Coyle-Shapiro, J.A-M., Shore, L.M., Taylor, M.S., Tetrick, L.E.: The Employment Relationship, Oxford University Press, Oxford, 2005
  • Suazo, M. M., Turnely, W.H., Mai, R.R.: The Role of Perceived Violation in Determining Employee’s Reactions to Psychological Contract Breach, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 12, No. 1, 2005
  • Turnley, W. H., Feldman, D.C.: The Impact of Psychological Contract Violations on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect, Human Relations, Vol. 52, No. 7, 1999
  • Výrost, J., Slaměník, I.: Sociální psychologie, ISV, Praha, 1997
  • Wellin, M.: Managing the Psychological Contract, Gower, Aldershot, 2007

Pridaj komentár

Komentár sa zobrazí až po schválení.