Jedným z najväčších problémov v procese riadenia zmien, jedným z najnestabilnejších prvkov zmeny je a aj v budúcnosti bude človek. Na strane jednej : človek ako realizátor zmeny a na strane druhej človek ako objekt zmeny. Práve v tomto druhom prípade sa stretávame s častým problémom a to, že dochádza k určitému prirodzenému odporu k zmene. Je dôležité aby manažér zmien nezabúdal na túto skutočnosť a intenzívne v celom procese riadenia zmien pristupoval k minimalizácií negativity u ľudí, pracovníkov, ktorých sa zmena priamo dotýka. V danom – prirodzenom odpore – je vhodné využívať na potláčanie negativity niektoré z nasledujúcich nástrojov a postupov: manažérova osobnosť, schopnosť viesť ľudí, schopnosť rozhodovať, motivovať a ostatné. Skôr ako manažér začne aplikovať niektorý z uvedených postupov je dôležitá identifikácia odporu – akým spôsobom sa odpor prejavuje a aký dopad by v prípade jeho nezvládnutia, mohol mať na ciele a výsledok zmien, ktoré sa realizujú. Medzi najčastejšie taktiky ľudí, ktorých by sa mala zmena dotknúť patria:
„ Ja sa nedokážem prispôsobiť zmene!“
„ Počkajte, ja Vám to ešte ukážem!“
„ Na realizáciu zmien máme málo času!“
Zatajovanie informácií.

Kotter a Schlesinger (1979) identifikovali štyri hlavné dôvody, prečo ľudia majú sklon vzdorovať zmene. Sú to:
– úzky vlastný záujem,
– nepochopenie a nedostatok dôvery,
– odlišné hodnotenie situácie,
– nízka znášanlivosť zmeny.

Ďalšie dôvody na odpor voči zmene zahŕňajú:
– nátlak zo strany kolegov alebo priateľov,
– únava zo zmien,
– predchádzajúce zlé skúsenosti so zmenou.

Úzky vlastný záujem

Úzky vlastný záujem súvisí s presvedčením ľudí, že zmena im prinesie stratu niečoho, čoho si cenia. Príkladom je organizácia, ktorá poverila časť svojich zamestnancov, aby robili poradcov pre výrobných pracovníkov. Poradcovia sa cítili byť veľmi spokojní, hlavne pokiaľ išlo o ich vzťahy s ľuďmi, ktorým pomohli. Potom sa však firma rozhodla zaviesť systém formálneho hodnotenia a požiadala poradcov, aby svojmu nadriadenému odovzdávali písomné hodnotenie každého pracovníka, ktoré sa neskôr použije pri rozhodovaní o jeho povýšení. Poradcovia sa zmene bránili, lebo mali pocit, že stratia svoj pocit spokojnosti s prácou, keď sa ich vzťahy s výrobnými pracovníkmi zmenia z kolegiálnych a nápomocných na vzťahy hodnotiaceho a hodnoteného. Zavedenie hodnotiaceho systému síce navonok prijali kladne, ale súkromne tlačili na vedenie organizácie, aby systém zmenilo na taký, ktorý nebude ohrozovať jestvujúce vzťahy. Tento druh jemného „politického“ správania je veľmi bežný, keď ľudia stoja voči zmene, pri ktorej sa cítia byť ohrození, hoci chápu, že zmena je v najlepšom záujme organizácie ako celku.

Nepochopenie a nedostatok dôvery

Nanešťastie sa len o niekoľkých organizáciách dá povedať, že majú vysokú úroveň dôvery medzi svojimi zamestnancami a manažérmi, hoci nie všetky zahŕňajú tie spôsoby správania sa, ktoré opísal McGreror (1996) vo svojej teórií X. Dôsledkom je, že pri navrhovaní zmeny, hlavne keď je komunikácia medzi zamestnancami a manažérmi neefektívna, ľahko vznikne nedorozumenie. Veľmi málo dôvery spôsobuje šírenie fám. Fámy sú veľmi bežnou reakciou tam, kde je nedostatok pochopenia a dôvery. Na strane druhej, často platí, že to čo je dnes fáma, zajtra môže byť skutočnosť.

Odlišné hodnotenie situácie

Nie všetci, či už výkonní alebo riadiaci pracovníci vidia tú istú situáciu rovnako a je celkom bežné, že tí, čo zmenu plánujú, ju vidia inak ako tí, ktorých sa zmena týka. Aj tu platí, že slabá komunikácia a nedostatok zapojenia do plánovacieho procesu môže byť dôvodom na rozdielne vnímanie situácie. Veľmi často sa stáva, že manažéri, ktorí plánujú zmeny predpokladajú, že všetci ostatní majú rovnaké informácie ako oni. A keď zamestnanci hodnotia navrhovanú zmenu inak než prekladatelia zmeny, výsledkom môžu byť otvorené nezhody.

Nízka znášanlivosť zmeny

Niektorí ľudia si myslia, že nebudú schopní osvojiť si nové zručnosti alebo pracovné postupy, ktoré sa budú vyžadovať v dôsledku zmeny pracovných metód. Každý z nás má určitú hranicu, pokiaľ je preňho zmena prijateľná, niektorí ľudia ju však majú oveľa nižšie ako iní. Práve títo často pochopia a súhlasia so zmenou, ale nedokážu ju prijať a vykonávať svoje funkcie tak ako si to vyžaduje už zmenený stav. Zmena môže jednotlivcovi priniesť povýšenie a ďalšie výhody, ak tento má nízku znášanlivosť zmeny, môže odporovať potrebe osvojiť si nové zručnosti alebo môže odmietať vzdať sa čŕt súčasnej situácie, ktoré pokladá za uspokojujúce. U pracovníka, ktorého znášanlivosť zmeny je veľmi nízka, možno očakávať, že si vymyslí množstvo najrôznejších výhovoriek, prečo nepotrebuje zmeniť momentálny spôsob práce.

Nátlak zo strany kolegov alebo priateľov

Ľudia sa ľahko dajú ovplyvniť nátlakom so strany svojich kolegov alebo priateľov, aby odporovali zmene. Aj v prípadoch, keď je počiatočný odpor voči zmene medzi jednotlivcami slabý, môže zosilnieť, keď sa ľudia dajú dohromady a začnú vidieť skutočné alebo zdanlivé nespravodlivosti. Odpor voči zmene sa veľmi ťažko prekonáva, keď sa stane spoločnou vecou.

Únava zo zmien

Pre organizáciu, ktorá chce prežiť v turbulentnom prostredí sú samozrejmé neustále zmeny. Žiaľ ale často sa stáva, že ľudia začnú zmenu vidieť ako „ zmenu pre zmenu“. Dokonca aj tí, čo boli plne zainteresovaní vo všetkých aspektoch predošlých zmien, s každou ďalšou navrhovanou zmenou strácajú svoje nadšenie a angažovanosť. Tak sa plodí odpor, často v pasívnej forme. Ľudia sa prestanú snažiť, aby zmena bola úspešná. Aktívnejšou a radikálnejšou formou odporu, pochádzajúcej z únavy zo zmien, je snaha zbaviť sa tých, čo zmeny robia.

Predchádzajúce zlé skúsenosti so zmenou

Tento dôvod odporu je samozrejmý a ľahko pochopiteľný. Keď ľudia utrpeli nejakú škodu predchádzajúcimi zmenami, ktoré boli zlé naplánované, zverejnené a riadené, pravdepodobne nebudú mať dôveru k ďalším návrhom na zmeny a budú im odporovať.


Pridaj komentár