Kurt Lewin: Model riadenia zmien v organizácii

Riadenie zmien v organizácii

Model riadenia zmien v organizácii (Kurt Lewin) vychádza z toho, že sily vedúce ku zmene pôsobia na organizáciu neustále a že sú výsledkom dynamického charakteru moderného sveta. V tejto súvislosti je manažér povinný triediť a vyhodnocovať informácie, ktoré vyjadrujú závažnosť síl faktorov, ktoré si vyžadujú zmenu (A). Nie je dôležité, či tieto sily vychádzajú z interných alebo externých zdrojov, je potrebné ich dôkladne prehodnotiť. Tieto informácie sú východiskom pre rozpoznanie potreby zmeny. Rovnako je dôležité rozpoznať, kedy je potrebné zmenu uskutočniť. V momente, ak je tento problém určený, manažér musí diagnostikovať (B) a vyhľadať zodpovedajúce alternatívy postupu zmeny (C). Výber postupu zmeny musí zodpovedať riešeniu problému a existujúcim obmedzujúcim podmienkam (D).

Skutočnosť, že môže dôjsť k skríženiu plánov zmeny, podčiarkuje skutočnosť, že výber stratégie zmeny je rovnako dôležitý ako postup (metóda), ktorým sa bude zmena realizovať (E). Konečne musia manažéri realizovať zmenu a monitorovať proces zmeny a jej výsledky (F). Model obsahuje spätnú väzbu vo fáze výberu stratégie a vo fáze faktorov, ktoré zmenu podmieňujú. Tieto spätné väzby (G a H) naznačujú, že proces zmeny je nutné monitorovať a vyhodnocovať. Stratégia realizácie môže byť chybná a viesť k zlým výsledkom, ale rýchly zásah by mohol túto situáciu skorigovať. Okrem toho, spätná väzba smerujúca k prvému kroku signalizuje, že žiadna zmena nieje konečná. V novej situácii, ktorá vznikne, sa objavia iné problémy a faktory, novo vytvorená situácia bude sama predmetom zmeny. Model naznačuje, že žiadne konečné riešenie neexistuje. Skôr zdôrazňuje, že manažéri operujú v dynamickom prostredí, kde jedinou istotou je zmena samotná.

Podľa Lewina (1947, 1958) existujú v každej organizácii sily, ktoré zmenu pretláčajú a sily, ktoré zmenu brzdia. Ak sa suma akcelerujúcich síl rovná sume síl retardujúcich, vzniká rovnováha, ktorá udáva status quo.

Sily pôsobiace v organizácií

• Akcelerujúce sily
• Zmena v okolí (externé podnety)
• Potreba zmeny v organizácii (interné podnety)
• Rovnováha síl
• Retardujúce sily
• Prekážky u jednotlivca
• Prekážky na organizačnej úrovni

Ak sú retardujúce sily v prevahe v organizácii, potom je odpor voči procesu zmien veľmi silný a potrebné zmeny sa v organizácii nepresadzujú, alebo dokonca dochádza k ústupu od nich. Naproti tomu prevaha akcelerujúcich síl vedie k permanentnému procesu zmien, čo nepridáva organizácii na kľude a spôsobuje vnútornú neistotu, vedúcu k narušeniu potrebnej stability systému.

Model riadenia zmien podľa Kurta Lewina

Toto je praktická pomôcka pri riadení zmien v organizácii. Každý krok je jasne spojený s obsahom činnosti a cieľom, ktorý sa ním sleduje. Vďaka tomu sa znižuje riziko, že sa v procese na niektorú časť zabudne alebo že sa preskočí dôležitá fáza. V praxi môže manažér tabuľku využiť napríklad na poradách projektového tímu – ako checklist, ktorý pomáha kontrolovať postupnosť krokov a identifikovať, kde sa proces práve nachádza. Zároveň sa dá použiť aj ako nástroj spätnej väzby: po dokončení projektu možno prejsť jednotlivé riadky tabuľky a vyhodnotiť, čo sa podarilo a čo je potrebné v budúcnosti zlepšiť.

Stratégie úpravy síl

Kurt Lewin tvrdí, že ak sa má stav rovnováhy zmeniť v prospech nového stavu, musia sa modifikovať sily nachádzajúce sa v rovnováhe. Na to môžeme v zásade použiť tri stratégie:

1. stratégia posilnenia akcelerujúcich síl
2. stratégia zmenšenia retardujúcich síl
3. odklonenie smeru niektorej zo síl

Výber konkrétnej stratégie úpravy síl závisí od charakteru organizácie, jej kultúry a aj od naliehavosti zmeny. Posilnenie akcelerujúcich síl môže znamenať napríklad zvýšenú komunikáciu zo strany vedenia, jasné vysvetľovanie prínosov zmeny alebo vytváranie motivačných programov. Zmenšovanie retardujúcich síl sa často realizuje odstraňovaním byrokratických prekážok, zlepšovaním podmienok pre zamestnancov alebo budovaním dôvery medzi manažérmi a tímom. Odklonenie smeru niektorej zo síl je už kreatívnejšia stratégia – môže ísť napríklad o transformáciu negatívneho postoja k zmene na aktívnu účasť prostredníctvom zapojenia pracovníkov do rozhodovania a vytvárania riešení.

Dôležité je zdôrazniť, že riadenie zmien nie je jednorazový proces, ale kontinuálna činnosť, ktorá si vyžaduje priebežné monitorovanie a spätnú väzbu. Manažéri musia počítať s tým, že po uskutočnení jednej zmeny sa môže objaviť potreba ďalšej – často ešte skôr, než sa organizácia plne prispôsobí prvej. Úspech preto závisí od pripravenosti zamestnancov, pružnosti organizačných štruktúr a od schopnosti lídrov udržiavať rovnováhu medzi stabilitou a inováciou.

Model riadenia zmien podľa Kurta Lewina

• 📌 Krok A: Rozpoznanie potreby zmeny (analýza interných a externých faktorov)
• ➡️ Krok B: Diagnostika problému (určenie príčin a dôsledkov)
• ➡️ Krok C: Návrh alternatívnych postupov zmeny
• ➡️ Krok D: Výber stratégie zmeny (s ohľadom na podmienky a obmedzenia)
• ➡️ Krok E: Plánovanie postupu (metódy realizácie, harmonogram)
• ➡️ Krok F: Implementácia zmeny (realizácia krokov a monitorovanie)
• 🔄 Krok G: Spätná väzba k stratégii (hodnotenie úspešnosti a korekcie)
• 🔄 Krok H: Spätná väzba k faktorom (prispôsobenie sa novým podmienkam)

Proces zmeny je cyklický a po ukončení jednej etapy môže nastať potreba ďalšej zmeny. Model zdôrazňuje, že riadenie zmien nie je jednorazová udalosť, ale neustály proces učenia sa a adaptácie.