Rozhodovanie tvorí jadro práce manažéra.

Herbert Simon (USA) rozlišoval 2 druhy rozhodovania:

  • naprogramované rozhodovanie – rieši problémy, s ktorými sme sa už stretli. Sú to známe problémy, a buď sme ich už sami riešili, alebo sme ich videli, ako ich niekto iný rieši. Postup riešenia poznáme, máme naňho urobený program. Skúsený manažér má kvantum takýchto programov, na rozdiel od mladého manažéra.
  • nenaprogramované rozhodovanie – rieši problémy, s ktorými sa v živote nestretol, nevie ako postupovať

Simon odporúčal, aby sa každý manažér snažil vytvoriť čo najväčšiu škálu naprogramovaných rozhodovaní. Odporúča organizácii, aby všade tam, kde je to možné, naprogramovala čo najvyšší počet rozhodnutí. Tradičné formy, metódy programovej tvorby rozhodnutí sú:

  • zvyk založený na vedomostiach a skúsenostiach
  • úradnícka rutina
  • štandardné operačné postupy
  • dobre definované informačné kanály v organizácii
  • presne a jasne vymedzené ciele organizácie

Simon odporúča využívať metódy technickej analýzy a počítačovej simulácie, informačné technológie, rôzne systémy na podporu rozhodovania, operačné systémy …

Simon sa zaoberal aj efektnými metódami rozhodovania. Rozdelil proces rozhodovania do 3 krokov:

  • prieskum – dokonalá analýza problému a nachádzanie príležitostí. V tomto kroku je potrebné položiť si dôležitú otázku: či problém, ktorým sa mienime zaoberať, je skutočný problém (nie iba symptóm problému)? Ak je to problém, potom sa odporúča hľadať ďalšie problémy, ktoré s ním súvisia a získať o nich čo najviac informácií. Potom si určíme jednoznačné kritériá, ktoré musí riešenie spĺňať. Rozdelíme si ich na základné (nevyhnutné) kritériá a na želateľné kritériá (môžu, ale nemusia byť).
  • návrh – je projekčnou činnosťou pri rozhodovaní a predstavuje systematické hľadanie vhodných riešení
  • výber – testovanie vhodného riešenia na základe svojich kritérií. Výber znamená vybrať najvýhodnejšie riešenie, ktorá sa dá v danom čase nájsť.

Pri rozhodovaní je potrebné postupovať tak, aby rozhodnutia boli uspokojivé alebo dostatočne dobré. Netreba sa snažiť získať maximálny zisk, ale adekvátny zisk. Tento postup uľahčí manažérov rozhodovanie, pretože každé rozhodovanie sa uskutočňuje v podmienkach obmedzenej a ohraničenej racionality.

Arnold Tannenbaum

Tannenbaum skúmal spôsob, akým sa rozhoduje organizácia (rozhodovanie z pohľadu participácie). Výskum prebiehal tak, že sa pýtali všetkých pracovníkov v organizácii, koľko vplyvu na riadenie podniku majú oni a koľko ostatní. Pýtali sa aj, ako môže každá z nasledujúcich skupín pracovníkov – manažéri, vedúci, robotníci – ovplyvniť to, čo sa deje v organizácii. Všetci zo zamestnancov organizácie si mohli vybrať z možností (malý, určitý, značný, veľký, veľmi veľký vplyv) – plná čiara. Ďalšou otázkou bolo, ako by mala každá zo skupín zamestnancov ovplyvniť to, čo sa deje v organizácii – prerušovaná čiara.

Tannenbaum – graf znázorňuje odpovede na otázky:

  • na ktorých úrovniach prebieha rozhodovanie?
  • aká by mala byť účasť na rozhodovaní pracovníkov?

Hierarchia rozdeľuje, vyvoláva nepriateľstvo a opozíciu v organizácii; na druhej strane, spoluúčasť na rozhodovaní redukuje nespokojnosť a zvyšuje stotožňovanie sa pracovníkov s organizáciou. Paradoxom je, že manažment zvyšuje svoju obľubu tým, že sa vzdá časti svojej rozhodovacej právomoci a zvýši spoluúčasť pracovníkov na rozhodovaní. Zamestnanci sa oveľa viac zaujímajú o svoju vlastnú účasť na rozhodovaní, o svoje riadenie, ako o to, koľko podielu na riadení majú ostatní.


Pridaj komentár