Pri skúmaní zmeny sa silne zameriavame na skupiny. Dôvodom pre túto orientáciu je, že skupiny predstavujú jednak srdce odporu v organizácií s averziou k zmene, ale aj jednotnú silu zmeny v dynamických oganizáciach. Ako sa môžete uistiť, že vaša organizácia je viac jednotnou silou ako zdrojom odporu? Po prvé, je dôležité pochopiť niektoré základné myšlienky charakteristické pre tú ktorú skupinu a je užitočné disponovať celou škálou stratégií, ktoré presvedčia skupinu pracovať efektívne.

V literatúre sa stretávame s rôznymi teóriami zaoberajúcimi sa vývinom skupiny. Psychológ Tuckman, B. (1977) uvádza, že skupiny prechádzajú vývinom, rovnako ako jednotlivec. Veľmi výstižne charakterizoval stupne vývoja, ktorými prechádza skupina v určitom časovom úseku. Tieto stupne vývoja sú uvedené v nasledujúcom obrázku.

Štádia vývoja skupiny podľa B. Tuckmana

Formovanie —– Búrenie / Dobývanie —– Normovanie —– Vykonávanie

Formovanie skupiny

V tomto prvom štádiu vývoja je potrebné hľadať odpovede na nasledujúce otázky: Kto sa v skupine nachádza? Kto cudzí do skupiny prišiel? Kto vedie skupinu? Kto bude hodnotiť skupinu? A mnohé ďalšie otázky sa podieľajú na formovaní, štruktúrovaní skupiny a tým aj na práci a výsledkoch, ktoré skupina dosiahne.

Búrenie / Dobývanie v skupine

V tomto štádiu sa ako základná javí otázka: Ako, akým spôsobom sú chránené moje záujmy, ako jednotlivca v skupine? Akým spôsobom a či vôbec musím chrániť seba pred útokmi členov v skupine? Nájdením odpovedí na tieto otázky je možné aby skupina prešla do ďalšieho štádia vývoja, ktorým je normovanie.

Normovanie skupiny

Po predchádzajúcej, viac-menej nepokojnej fáze sa skupina môže sústrediť a začať s procesom zavádzania postupov a procesov, ktoré sú nutné pri zavádzaní zmien.

Vykonávanie

Ide o poslednú fázu vývoja v skupine, kde dochádza k pochopeniu sa v rámci skupiny, zmeny sú prijaté a členovia skupiny akceptujú nové podmienky. Výsledkom tohto vývoja je znášanie sa v skupine, efektívne a bezproblémové riešenie úloh.

Každá zmena prináša so sebou aj stratu. Znamená to, vzdať sa niečoho, čo aj keď nebolo vysoko hodnotené, predstavuje pre vás náklady. Zmena môže byť v organizácií vnútená alebo vytvorená a prijatá z vlastnej iniciatívy. Rozdiel vzniká v intenzite pocitov spojených so zmenou a dĺžkou trvania týchto pocitov.

Iný pohľad na zvládnutie zmeny poskytuje Topchik, G., S. (1999), ktorý vo svojej práci píše a zaoberá sa problémami negatívneho prístupu k zmene. Nejde o zmenu ako takú, alebo početnosť výskytu zmien. Rozhodujúce je ako je zmena riadená, či je dobré zvládnutá. Podľa toho je výsledkom buď pozitívne alebo negatívne prijatie zmeny.

Metóda VISAR

Metóda VISAR výrazne obmedzuje vznik negatívneho postoja k zmene. Ide o týchto päť prvkov:

  • 1. Vízia (Vision). Čím lepšie ľudia porozumejú zmyslu zmien, tým pozitívnejší postoj k zmene zaujmú.
  • 2. Úžitok zo zmeny (Incentives). Ak pracovníci veria, že zmena prinesie úžitok im samým, ale aj organizácii, negativita začne ustupovať.
  • 3. Nové schopnosti (Skills). Ak ľudia cítia, že im chýbajú zručnosti potrebné k práci po zavedení zmeny, začnú si robiť starosti, budú sa znepokojovať. A znepokojení ľudia majú negatívny postoj.
  • 4. Akčný plán (Action plan). Pracovníci prijímajú pozitívne skutočnosť, že presne vedia aké kroky musia uskutočniť, aby došlo k zmene. Čím viac a konkrétnejšie budú informovaní o realizácií zmeny, tým budú pozitívnejšie naladení.
  • 5. Zdroje (Resources). Zamestnanci potrebujú čas, nástroje, peniaze a ďalšie zdroje, aby mohli zmenu pozitívne prijať a uskutočniť.

Ak z uvedených piatich krokov metódy VISAR jeden alebo viac chýba, dôsledky zmeny budú negatívne.


Pridaj komentár