Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii

Štátnice - Manažment - 08 - 23 - Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) v závislosti od stavu organizácie (normálny stav a krízový stav)

Download súboru

Stiahnite si súbor Štátnice - Manažment - 08 - 23 - Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) (súbor vo formáte PDF). Kliknite na odkaz pravým tlačidlom myši a zvoľte: Uložiť cieľ ako… - Save target as…

Ukážka dokumentu

Pozrite si náhľad dokumentu na stiahnutie: Štátnice - Manažment - 08 - 23 - Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) v závislosti od stavu organizácie (normálny stav a krízový stav).

Manažment - otázka č.23 Charakterizujte cieľ a rýchlosť vykonávania zmien v organizácii (benchmarking, TQM, BPR) v závislosti od stavu organizácie (normálny stav a krízový stav) Aby organizácia dokázala prežiť, musí sa neustále prispôsobovať okolnostiam a udalostiam, ktoré vznikajú v jej bezprostrednom ako aj v okolitom prostredí. Zmena je dôležitá, vyskytuje sa čoraz častejšie. Môže byť rušivá, hrozivá a nepríjemne nepredvídateľná, ale môže taktiež poskytnúť príležitosť na skutočnú tvorivosť. Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje- čiže z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie. Možno predpokladať, že zmena, ktorá ovplyvní len jedného človeka, bude zvládnutá jednoduchšie ako zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu. Úspešná zmena si vyžaduje, aby metódy, techniky, stratégie a implementačné taktiky boli prispôsobené histórii, kultúre a ľudom v organizácii. Existuje celý rad modelov ako uskutočniť zmenu a ako sa s ňou vysporiadať. Každá zmena by mala byť zmenou plánovanou. Nanútená zmena vždy vedie k odporu, má väčšinou neočakávané dôsledky- aj také, že sa v konečnom dôsledku neuskutoční. Potenciál organizácie - schopnosť výkonu; súhrn možností, schopností ľudí v organizácii konať - čím je podnik zdravší, tým má vyšší potenciál; jeho nevyužitie znamená pre organizáciu nevyužitie šancí, ktoré má; Riziko predstavuje negatívnu odchýlku - normálny stav - je dynamický stav, v ktorom sú šance a riziká vyrovnané - môže byť kladný (za zmenu), alebo záporný (proti zmene) - z hľadiska veľkosti potenciálu za zmenu platí zákon najsilnejšieho a najslabšieho potenciálu: "Na začiatku zmeny je hybnou silou najsilnejší potenciál. Po určitom čase aktivitu preberá najslabší potenciál a stáva sa brzdiacou silou." Tento vzťah je hybnou silou zmeny. Dimenzie potenciálu: 1./ vecná - vyjadrenie identity, podstaty 2./ priestorová - fyzické rozloženie, usporiadanie 3./ časová - meranie a vývoj v určitom čase 4./ účinnostná - stupeň racionality využitia potenciálu 5./ d. účelnosti - užitočnosť využitia potenciálu Aby sme sa vyhli chaosu pri zmenách, musíme nájsť v organizácii pevný, stabilný bod, na ktorom môžeme založiť zmeny (napr. záujem o zákazníka, nástroje, roly, potreba zodpovednosti...). Zmeny so sebou prinášajú určité VÝZVY PRE ÚČASTNÍKOV: 1./ byť účastníkom zmeny - netreba meniť myslenie a zvyky ľudí, treba zmenu uskutočniť tak, aby sa ľudia cítili byť jej strojcami 2./ primeranosť postavenia ľudí - každý človek si svojou aktivitou určuje svoju rolu v zmene; je potrebné určiť príslušnosť jednotlivých ľudí k týmto skupinám - existujú 4 základné role pracovníkov: vedie zmenu, nasleduje zmenu, pozoruje zmenu, je obeťou zmeny 3./ schopnosť a možnosť viesť a koordinovať akciu - zmena je akciou proti dlhodobej kultúre organizácie, preto vznikajú rôzne predstavy o tom, kedy danú zmenu realizovať, - mylné názory: - zmenu je možné realizovať až po dosiahnutí úplného konsenzu (nefunguje) - zmeny by mali začínať zhora, od manažmentu (menej početná kultúra nemôže dlhodobo prevažovať nad početnejšou kultúrou; zmena v drobných činnostiach vyvoláva podstatnú zmenu) - zmeny prichádzajú do organizácie zvonku ( firma si musí vybrať, či chce byť tvorcom alebo súčasťou dejín - každá zmena vyplýva zvnútra organizácie) - zmena musí začať od "čistého stola" (nie je možné založiť zmenu na ničom, základné podmienky ostávajú) 4./ načúvanie - zachytenie signálov od iných; je možné ich zachytiť dávno pred zmenou; zároveň je potrebné túto zmenu využiť, nielen o nej vopred vedieť Všeobecné zásady: - Organizácia je schopná odhaliť svoj potenciál len vtedy, keď dôjde k pokusu o zmenu, inak je tento potenciál skrytý a funguje mechanizmus, ktorý vráti organizáciu do pôvodného stavu. - Vedomosti, ktoré v organizácii sú, sú vo väčšine prípadov skryté (tiché)- prejavujú sa v rutinných činnostiach; mali by vyjsť na povrch, aby mohli byť využité na tvorbu progresívnej zmeny. - Neexistuje jednotná šablóna zmien, preto treba prispôsobovať šablóny konkrétnym podmienkam. - Bez zapojenia ľudí nie je možné dosiahnuť väčšinovú zhodu. METÓDY REALIZÁCIE ZMIEN 1. progresívne informačné technológie - výsledkom je integrovaná automatizovaná organizácia 2. couching - výsledkom je vysoko výkonný vrcholový a stredný manažment 3. učiaca sa organizácia - výsledkom je organizácia, ktorá je schopná učiť sa z vlastných akcií a z akcií iných 4. metóda tzv. sociotechnických systémov - výsledkom sú výborné pracovné procesy riadené sebaorganizujúcimi sa tímami 5. vytváranie dynamických systémov - poznanie štruktúry a politiky organizácie a komunikácie so zákazníkom 6. TQM (Total Quality Management) 7. BPR ( Business Process Reengineering) - TQM a BPR sú filozofiou vykonávania zmien výkonnosť TQM BPR čas TQM - zmeny by nemali byť prudké, mali by byť viditeľné len s odstupom času - je založený na malých, postupných krokoch - základom je poznanie zákazníka - v prvom rade musíme poznať požiadavky zákazníka a až potom môžeme hovoriť o tom, aký produkt chceme vytvoriť, pomocou akých procesov, ako má vyzerať organizačná štruktúra (aby bola efektná a účinná) a taktiež tímy - celé to stojí na ľuďoch  aby ľudia zdola pomáhali zvyšovať účinnosť, t.j. ľudia sú nástrojom; - relatívne úspešná metóda BPR - prístup radikálnych zmien - Zásadné premyslenie a radikálne preusporiadanie systému na získanie dramatických vylepšení procesov - 80-90% reengineeringových akcií je neúspešných - odpor zamestnancov k zmene cieľové hodnoty BPR - kvalita - čas - proces - náklady Reengineering vyvoláva: 1./ lokálne zmeny 2./ interné zmeny 3./ zmeny interface (dodávatelia - odberatelia) 4./ zmeny v sieti Prekážky pri realizácii zmien: 1. pocit osobnej straty - z využitého času a prostriedkov, o ktoré prichádzajú 2. existujúce zvyky v komunikácii 3. spätné väzby - pre pracovníkov je to systém odmeňovania 4. priepasť medzi rétorikou a činmi 5. mentálne modely - predstavy ako má niečo fungovať BENCHMARKING - predstavuje druhý spôsob určenia cieľa zmeny - učenie sa od najlepších - proces porovnávania a merania vlastného vykonávania procesov s porovnateľnými procesmi vo vybraných vedúcich organizáciách; účelom je získanie informácií, kde máme odchýlky, ktoré pomôžu organizácii identifikovať a zaviesť zlepšenia - ide o porovnávanie s najlepšími účel: - porovnávanie a nie len meranie - štruktúrovaný proces - učenie sa od iných - zameranie sa navonok - zlepšenie a nie hodnotenie pri benchmarkingu môžeme používať: 1. výkonnosť - naša vlastná pozícia oproti najlepším 2. proces - čo sa môžeme naučiť od najlepších 3. stratégia - či ideme rovnakým smerom ako najlepší Typy benchmarkingu: 1. interný - medzi vlastnými organizačnými jednotkami 2. konkurenčný - orientácia len na najlepších v odvetví 3. funkčný - horizontálne porovnávanie - s najbližšími dodáv./odberateľmi 4. b. základov - podniky v rôznych odvetviach - neprepojené odvetvia PROCES BENCHMARKINGU: 1. fáza - plánovanie - zisťujeme, ktoré faktory sú v podniku kritické, ako sa to bude porovnávať, merať a dokumentovať 2. fáza - vyhľadávanie - určovanie partnerov - ochota podniku, s ktorým porovnávame 3. fáza - sledovanie - pochopenie a dokumentovanie procesov benchmarkingu 4. fáza - analýza - určenie rozdielov a koreňov rozdielov, výsledkom môže byť aj radarový alebo pavúkový diagram 5. fáza - prispôsobenie - výber najlepšieho, realizácia samotných zmien, adaptácia na vlastné podmienky KRÍZOVÝ MANAŽMENT Kríza - štádium života podniku, kde počas dlhodobého časového obdobia dochádza k nepriaznivému vývoju jeho výkonného potenciálu, trhovej hodnoty, likvidity a pod. Charakteristické znaky podniku v kríze: 1. podnik je dlhodobo stratový a dlhodobo platobne neschopný 2. podnik sa vyznačuje síce dielčími, ale závažnými problémami, ktoré pri ich zanedbaní môžu viesť až k jeho likvidácii 3. podnik sa zdanlivo javí ako úspešný, avšak v dôsledku extrémneho rastu trvalo naráža na nedostatok kapitálu Riešenie krízovej situácie: A/ preventívne - v podniku sa vypracuje a aktualizuje krízový plán, aby sa priebežne odstraňovali možné zdroje krízy B/ represívne - uplatnenie krízového manažmentu KRÍZOVÝ MANAŽMENT - začína pôsobiť v podniku, keď obchodná a hospodárska politika prechádza z útoku do obrany - minimalizuje škody a straty - je tvorený vrcholovými pracovníkmi, doporučujú sa aj externí odborníci (objektívnosť, nestrannosť) Úlohy KM: - neustále diagnostikovanie stavu podniku, - identifikácia rizík a ich hodnotenie, - návrh opatrení v prípade nežiadúcej situácie, - kontrola týchto opatrení, - ozdravné opatrenia, - preventívne opatrenia, - vzdelávacie procesy, ... MODELY A METÓDY V KM: - metódy prognózovania - štatistické techniky (analýza trendov a cyklov, korelačná analýza, matematické modely) - subjektívne techniky - SWOT - metódy časových trendov - finančné analýzy Spôsoby vyvedenia podniku z krízy: - konsolidácie - pri konsolidácii sa v zásade zachová predmet podnikania aj organizačná štruktúra; často sa mení manažment podniku, štýl riadiacej práce, metódy kontroly - sanácie - podnik má množstvo stratových ohnísk, ktorých sa potrebuje zbaviť; v podniku ostáva iba zdravé jadro, ktoré neprodukuje stratu - transformácie - podnik sa mení na inú právnu formu alebo rozdeľuje na viacero podnikov - fúzie - je spôsob záchrany, keď podnik v úpadku splýva s ďalším podnikom Sanácia - postupy a súbory opatrení, ktoré vedú k oživeniu činnosti podniku - opatrenia pomáhajú podniku prispôsobiť štruktúru a aktivity zmeneným podmienkam na trhu - sanačné opatrenia - zníženie ZI, zníženie stavu zamestnancov, uzavretie prevádzky alebo oddelenia a iné - majú pomôcť firme prekonať problémy